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第1212章 徐平的烦恼（第1页）

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收回思绪，陈默睁开眼，眼中已是一片清明和锐利。

他打开一个全新的皮革封套笔记本，拿起那支他惯用的万宝龙钢笔，在纸页上写下“欧洲片区联席会议-西班牙5g项目”

几个字。

他开始在脑海中系统地梳理片区联席会议的流程和要点，这本身就是一个严谨而高效的pdca循环（plan-do-check-act）：

p（plan-计划）：会议召开前，必须做足功课。

他需要欧洲片区提前提供详尽的背景材料：项目完整背景、客户组织结构与关键决策人分析、竞争对手（爱立信、诺基亚）的最新动态与优劣势、我方当前方案（技术、商务、交付）的详细说明、当前遇到的核心问题清单及各相关部门的初步解决方案或困难。

需要在这些材料的基础上，形成自己的初步判断和会议要达成的核心目标。

d（do-执行）：这就是会议本身的核心环节。

会议强制要求所有相关方“面对面”

坐在一起。

西班牙代表处的代表、客户经理，欧洲片区的总裁、销售负责人，运营商bg的产品与解决方案总裁、研发代表，全球交付体系的主管，供应链负责人，财务总监，法务专家......

所有与项目成败息息相关的角色，都必须到场。

不再允许通过邮件和流程远程“扯皮”

或“踢皮球”

。

会议上，将由一线人员直接陈述面临的困境和资源需求，各平台部门必须当场回应，厘清责任，给出明确的承诺或无法完成的理由及替代方案。

c（check-检查）&a（act-处理）：这是片区联席会议最精髓的部分——现场决策，不容推诿。

他作为公司最高层代表，在现场听取各方充分甚至可能是激烈的辩论和陈述后，必须基于对公司整体利益最大化的原则，当场拍板决策。

如果是报价问题，授权范围是多少？是否需要特批？

如果是研发资源问题，哪个团队可以抽调力量？优先级如何设定？

如果是交付资源冲突，如何协调其他项目的资源优先保障此战略项目？

如果是客户关系瓶颈，需要哪一级别的领导出面沟通？

所有的决策，必须形成明确的“会议纪要”

，白纸黑字写明“什么事”

、“谁负责”

、“何时完成”