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第1430章 辉瑞的难处（第3页）

股权比例不动，但在治理细节上增加辉瑞的影响力。

“关于技术主导与融合，”

陈默继续回应：

“‘主导’主要体现在技术路线的选择、核心算法的研发、软件架构的定义上。

这部分的最终决策权在华兴的技术团队，因为我们需要对智能系统的安全性、体验一致性和技术演进负责。”

他语气变得强调协同：

“但在系统集成层面，从‘域控制器’与‘整车网络’的对接，到‘智能驾驶’与‘转向制动动力’的执行协调，再到‘智能座舱’与‘车身控制器’的联动，这需要华兴的软件工程师与辉瑞的整车集成工程师、底盘调校工程师组成联合团队，并肩工作。

知识产权上，联合开发的部分，原则上由合资公司拥有。

华兴背景的专利，通过授权方式注入；

辉瑞背景的专利，同样处理。

具体细则，可以交由双方法务和知识产权团队详细拟定。”

“关于制造与供应链，”

陈默展示出另一张图表。

“我们初步测算，工厂改造的投资，可以由合资公司承担，作为初始资本金的一部分。

辉瑞可以以现有厂房、设备的部分价值作价出资。

产能爬坡期的成本，纳入合资公司统一预算。

供应链整合，遵循‘质量、成本、交付、技术’四要素综合评估原则，不预设必须用哪一方的供应商。

合资公司成立专门的采购委员会，双方人员共同参与决策。

目标是构建最有竞争力的供应链体系，而不是简单的‘拼盘’。”

“关于财务模型与风险，”

陈默坦然道：

“我们提供的确实是基准情景预测。

会后，我们可以提供乐观、基准、保守三档的详细预测模型，以及关键假设参数。

初始投资规模、研发投入节奏，我们可以根据首款车型的定位和上市时间点，重新细化测算。

市场费用，可以设定与销量或收入挂钩的弹性预算机制。

风险共担的前提是信息透明和目标一致，这一点我们完全赞同。”

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