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探讨交响乐团行业指南的实际应用（第2页）

可选条款：

6.预售套票

7.基础的行政管理架构

8.固定演出场所

9.教育普及项目

10.会员制

11.董事会

12.附属青年乐团或乐队学院

由梅腾斯修订的行业指南最令我眼睛一亮之处，在于他将“乐团宗旨”

放进了基本条款中。

乐团宗旨在西方乐团中普遍存在，等同于“企业使命宣言”

，是以最简短的话语描述乐团的使命。

比如芝加哥交响乐团的使命宣言看起来简直朴素得不可思议：“通过芝加哥交响乐团将古典音乐带给芝加哥、美国和国际上的听众。”

香港管弦乐团的使命宣言是：“要令香港城内城外更多人喜爱和欣赏音乐之余，更致力成为一个财政稳健的艺术团体，并以卓越的演出及其国际上的重要地位，为音乐做出贡献，发放异彩。”

伟大的柏林爱乐乐团的使命宣言可能是全球最精简的一句：“128名乐师共建一个乐团。”

一句话就凸显了乐团的安身立命之本。

美国水牛城爱乐乐团的使命宣言是：“建立一支常驻、专业和主要的交响乐团，通过现场音乐会和其他演出来提高西纽约州地区人民的生活质量，对西纽约州及域外的最广泛的人民提供教育普及和娱乐服务。”

比起国内乐团动辄“国内一流，冲出亚洲，走向世界”

的豪言壮志，拥有非口号式使命宣言的乐团也更容易找到自己的定位和发展目标。

而蒋力先生提出的乐团建设的中国特色，更多是指在曲目编排和演出季制定上。

我想再次强调，音乐和艺术层面的问题，比如演奏水平和曲目比重等，是这套行业指南最不想涉及的“雷区”

，不妨由另一套指南来做界定。

但我一直斗胆认为，乐团既然转企，就应当实施企业化管理。

企业化管理并不等同于市场化运作。

我们所推崇的标准化的企业化管理其实就是西方文明的产物。

在企业管理上奉行的国际标准化组织认证也是国际通行的标准。

乐团可以演奏更多的中国作品以凸显中国特色，可以邀约更多的中国音乐家出现在舞台上，可以下乡进校园进行普及，但这些都可以在一套广受国际验证的管理体系内运作，比如预算制、董事会制度、行政领导和艺术领导分工明确等。

2013年3月《音乐周报》