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四国际酒店集团在中国的发展（第4页）

中国酒店业国际酒店管理集团荣誉榜是中国旅游饭店协会发布，排名不分先后。

（四）国际酒店集团在中国发展战略

1.多品牌发展战略

国际酒店集团依靠其成功的品牌经营，建立为客人所熟悉与信任的品牌，保持客人对品牌的忠诚度，以期获得更高的价格和更稳定的客源。

品牌优势在构成强大进入壁垒的同时，也有利于形成产品差异，满足不同消费群体的需要。

洲际酒店集团刚进入中国时，推出的品牌只有假日品牌，为了满足商务客人的需求，又陆续推出皇冠假日、洲际等品牌；万豪国际集团在中国市场的扩张就是运用了其强大的品牌优势，它进入中国市场首推的是万豪品牌，目前该集团已推出多品牌发展战略，既有高档的丽兹·卡尔顿、万豪、万丽，又有中高档的万怡、新世纪、华美达等。

即使是万豪的同一档次品牌，各品牌间的差异也体现了不同的风格，如万豪是体现欧美古典式风格，万丽则追求智能化的商务现代派风格，不同的风格适应不同的市场需求。

2.两极化发展战略

酒店业市场中的超豪华酒店与经济型酒店是国际酒店集团在我国重点发展的两大极端市场。

过去相当长一段时间超豪华酒店在中国是空白，20世纪90年代末期仅有北京圣·瑞杰斯国际俱乐部酒店和上海丽兹·卡尔顿及金茂君悦酒店三家。

近年来，随着中国旅游业的发展以及国际性商务活动的增多，国际知名酒店集团对中国酒店业市场表示出极大的信心，纷纷推出超豪华酒店品牌，在中国打造自己的旗舰店。

随着国内旅游的迅速发展，国内游客已经成为酒店不可忽视的客源。

对中国旅游者而言，多数对高档酒店消费不起，而大部分低档酒店的设施、卫生、服务条件太差，又难以入住。

所以，中国酒店业市场缺乏中、外顾客需要的、符合国际标准的经济型酒店。

未来需求趋势是装修朴素、干净卫生、设施便利、价位适中的经济型酒店。

一些国际知名酒店集团一致达成共识，经济型酒店已成为继高档酒店之后的酒店业发展的又一新热点、新机会。

较早进入中国经济型酒店业市场的是美国的天天酒店集团，该集团于20世纪90年代末期进入中国市场，并与中国建设银行联手推出了11家天天品牌酒店。

3.本土化发展战略

使用和培养本土人才，促进与接管酒店之间的文化融合是提高国际酒店集团经营业绩的根本。

由于较大的文化差异，外方管理人员与中国员工沟通难度较大。

由于沟通上的限制，曾经出现中方员工与外方管理层无法相互适应，中方员工不接受外方管理层的管理，外方管理层对中方员工的行为难以理解，致使接管后的酒店经营状况一直不佳。

文化冲突主要表现在两大方面：一是中外双方管理层不相容，双方在决策方式、管理方式上存在着较大分歧，无法达成共识；二是中方员工与外方管理层之间的不相容，由于中外价值观念的差异，致使双方在核心理念、思维模式、行为方式等方面都表现出很大程度上的不同，双方难以相互理解，无法沟通。

针对这种情况，选拔和培养当地的酒店管理人才，在集团统一的管理体制下，放手让中方管理人员运作，增进与当地文化的衔接与相容，被越来越多的国际酒店集团所采用。

另外，许多有过在国际酒店集团任职经历的人员成为国内酒店和外企争夺的对象，国际酒店集团管理的酒店成为中国酒店管理人才的“提高班”

，对中国酒店人力资源整体素质的提高功不可没。

国际酒店集团进入中国已30多年，虽然并未达到全面覆盖市场的格局，但是目前中国酒店业的高端市场基本都控制在国际酒店集团手中。

据国家旅游局公布的资料，国外和外资酒店占全国酒店客房总数的20%，但它们却占有酒店业80%的利润。

除了它们采用品牌化、两极化、本土化的发展战略决策外，其管理方式、经营理念、企业文化等也值得我们借鉴与深思。