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3市场分析3C的方法（第2页）

即使便宜一点也是一种战略。

这点成为第二章中说明的“规模化战略”

的要义。

还有一个战略是，价格不便宜，却让顾客认可为“这是有价值的啊”

而提高商品和服务的价值。

这就是第三章提出的“差异性战略”

。

在经营中说的“差异性”

具体指的是提高对客人而言的价值。

不能说仅仅“和其他商品不同”

就是差异性。

比如，即使商品的种类可以急剧变化，顾客不认为“这个好”

的话，是没有意义的。

只有在顾客认为即使在此基础上付手续费也可以的时候，才可以说是在经营意义上具有差异性。

这两个战略，因为是开头叙述的“定式”

，所以本书的下章之后将牢牢地抓住这点来展开。

到此为止，用宏观的视点抓住了顾客分析。

具体总结的话就是，怎样的顾客会用多少价格来接受怎样的“价值”

；把握商品选择的时候最优先事项是什么（购买决定要因、KBF）。

作为市场分析，参照着这样的宏观视点的同时，也要抓住持有相同“KFB”

的顾客部分的规模、成长性、收益性这些宏观的数据。

■市场分析完成的话，接着确认“本公司能做到吗”

（3C的本公司分析）

分析竞争对手和市场的必要性之前已经说明，那么本公司的分析为什么重要呢？虽然在之后的章节也会详细说明，在此也简要地先接触一下吧。

一个是为了把握本公司的经营资源和企业活动，比如，分析生产能力有多少，销售额和收益等业绩如何这些要点。

这个根据分析本公司的劣势和优势就可以知道。

不过，我认为知道另外一个要点“这个战略在本公司能实行吗”

也是很重要的。

这也许和竞争对手分析大致相同，或者更重要。

也许很多人认为“竞争对策难道不是更应该被重视吗”

，否则我们之间制定的战略毫无价值。

当然，去除“对顾客而言的价值，和竞争对手有多少差异呢”

这种想法的话，战略也无法制定，能够预想“竞争对手也做了这样的事”

同样是很重要的。

但是，无论怎么想，都不能100%预测完全准确。

因此，纵然着急也没办法。