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第3章 在组织中工作（第7页）

的暧昧态度来进行评价。

这种评价方法也有好处。

对于一件原本就不可能的事，如果像欧美型组织一样将一切数字化后进行过分的系统评价，也有可能会使本人感到难以接受。

如果使用日本式的暧昧评价方法，即便获得的评价不高，也可以用“这是因为上司心情不好”

作为借口获得精神上的安慰。

而且，在产品竞争激烈的公司开发部有时也不适合使用欧美型成果主义。

有时新制品开发失败是无可奈何的事，单纯以“开发的新商品还没有获得好成果，所以给予差评”

，这样得出的评价也有些不合情理。

因此，并不是说只能用某一种评价标准，而是要视业务状况使双方得以平衡，这样的视点才是最重要的。

待遇

日本型组织的特征是重视职位本身，这在前面已经提到过。

这是因为职位是员工对于公司贡献度的证明，即便在社会上，职务大小也极受重视。

为此，过去也曾有大量公司里接连出现过没有部下的部长。

与此相比，欧美型组织不会像日本型组织一样单纯地拘泥于职位高低。

老板就做老板的事，部下就做部下的事，在每个人的工作只是分工不同的认知下，没有人会觉得老板要比员工了不起。

以足球为喻，世界级球星梅西能够得到比教练更好的报酬。

虽然在职位上是上下关系，但这和报酬的高低并没有关系。

日本国内厂家伊那食品工业也曾经有过那样一段时间。

由于员工利用琼脂制成的商品大卖，因此员工获得了比社长还高的工资。

这也可以说是接近欧美型企业的做法。

图表11◆人事评价的目的

人事评价的基本目的是将组织中的稀缺资源进行分配。

稀缺资源是指金钱和职位，公司不会无限度地提供金钱与职位，因此需要公平的分配标准。

而且，评价标准一般是员工在战略实行时所做出的贡献。

在欧美型组织中，员工重视的是通过薪水等具体待遇看出自己获得了怎样的评价。

员工不仅会对薪水与自由时间，还会对“我在这里能做什么工作”

“我会获得什么权利”

“我能使用哪里的停车场”

“我能利用自助餐厅吗”

等具体内容与公司进行全面交涉。

而且，他们还会将加薪或晋升当作是报酬之一。

员工会将公司委派自己负责责任重大的工作当成是给自己的一种报酬，而且在大多数时候，他的薪水也会随之上涨。

组织成员要对组织做贡献。

与此相对，组织要为成员提供职位与薪水。

组织要在这一平衡状态下才能运作，这是切斯特·巴纳德的古典思想。

反之，无论你做了多少工作，如果那与组织的目的不一致也不会获得回报。

巴纳德将之称为“贡献”

与“诱因”

。