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第4章 为什么要有下属（第2页）

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前面所述的执行经理的情况或许也是其成因之一。

而比这更深一层的原因则是他们并不具有管理技能。

由于他们不知道如何正确地实行员工管理，因此才总是会出现“向我看齐”

这样的做法。

作为管理手段，当然也可以使用将自己树立为典范的做法，但这样还不够。

并不是所有下属都只适用于千篇一律的管理方法。

管理者要针对每个属下的不同性格选用不同的管理方法，这也是管理者所必须具备的技能。

人的性格各异。

有人会因受到批评而努力工作，也有人却不会。

即便你只会1种管理方法也可能也会有属下跟随你。

但也仅止于此。

但是，我们不需要掌控百人的百种方法，只需要了解几个典型实例即可充分应对。

优秀的经理明白这一点后就可以因势利导地进行判断。

不管怎样都要自觉学习并掌握经理所需技能。

■经理的具体工作内容

日本型组织与欧美型组织在经理的工作内容上基本没有差异。

两个组织中的经理的目的相同，即便手段不同，但经理的理想状态仍然相同。

经理的具体工作如下。

对方针进行说明

根据目标，把公司制定的战略转化为自己团队的最终目标，明确团队的使命作为重要工作。

我认为日本企业中的大多数经理并没能完成这一工作。

因此他们既无法把公司战略分阶段进行思考，也无法确认各种不同行为之间的连贯性，而是习惯于按照“上司的指示”

去被动接受。

另外，经理要掌握在会议上做出决策的手段与方法，这是一种非常重要的能力。

经理在会议室中表现出不愿下结论。

越是优秀的经理越是如此。

经理的大部分工作是做出决策，也就是反复对最初明确部署的方针进行确认。

分配工作

根据每个属下的经验对工作进行分配，或者分配员工做从没有做过的工作，使之增长经验。

适当地对下属进行反馈指导

对常规业务的发展状况进行确认，并对问题进行解决。