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5 2 价值分配原理 为创造价值而分配价值（第3页）

沃尔玛起源于1950年山姆·沃尔顿在美国开设的一家杂货店。

秉承这样一个价值分配原理，1999年沃尔玛的股票价格已经比1972年上市时翻了2900多倍。

经过近60年的发展，沃尔玛在全球开设了超过10000家商场，已经是世界上最大的连锁零售企业，近些年持续位于《财富》世界500强榜首。

耐克运动鞋以高科技高质量、时尚风格、与体育冠军关联的精神偶像为依托，为青少年目标顾客提供超越他们期望的价值。

在与合作伙伴共同创造和分享价值方面，耐克实行低成本的虚拟化生产方式，在原材料及劳动力低廉的第三世界国家进行产品制造，以达成低成本与高形象高售价的赢利机制。

耐克的企业所有者所关注的是耐克品牌的长期价值，从运动鞋向体育运动相关产品延伸，不断扩展产品线和产品种类。

无论是以上列举的沃尔玛、耐克案例，还是华为、亚马逊、阿里、腾讯、优衣库等诸多成功的公司，在持续经营假设下，必定遵循这样的价值分配原理：为客户提供超越期望的价值，与合作伙伴共同创造和分享价值，企业所有者追求长期价值，如图5-2-1所示。

图5-2-1　价值分配原理示意图

5.2.2　为创造价值而分配价值

利益攸关者之间的价值分配不是零和博弈，而是共同将事业做大的正和博弈。

正和博弈亦称为合作博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害。

为客户提供超越期望的价值，企业所有者得到的回报是顾客的重复购买和口碑传播，塑造了企业品牌。

客户越来越多，销售规模不断增加，与品牌知名度、成本降低相互产生增强效应。

有了稳定的客户群体后，企业还可以通过新辟事业部扩充产品种类，实现企业赢利的不断增加，这让企业所有者长期受益。

同理，企业合作伙伴分享的价值必然水涨船高。

为创造价值而分配价值，将目标客户、合作伙伴、企业所有者的价值利益统一起来。

在T型商业模式构架中，中间大方框的价值主张、产品组合、赢利机制三位一体，分别对应3个端点的目标客户、合作伙伴、企业所有者。

遵循价值分配原理，它们就共同形成一个向上旋转的“魔方”

，企业沿着螺旋上升的轨迹发展壮大。

企业很好地理解了目标客户的价值主张，才能为他们提供超越期望的价值；目标客户给企业的回报是产品组合的销售规模增加，内容不断丰富，从而合作伙伴分享的价值也在递增；最终成本的降低及赢利的增加，让赢利机制进入良性循环轨道，保障了企业所有者的长期利益；通过赢利增加，还可以更多地应用外部资源杠杆，从而满足目标客户更多的期望或满足更多目标客户的期望，合作伙伴分享的价值也不断水涨船高……

对于消费品，主要是关注重点顾客的价值主张，为他们提供超越期望的价值。

消费品企业不少推崇VIP会员制。

例如：航空公司对商务舱、金银卡等VIP顾客提供了很多额外尊贵服务，银行业也是如此。

诸多如此，目的是关注VIP顾客的价值主张，为他们提供超越期望的价值。

对于工业品，重点是关注战略性客户的价值主张，为他们提供超越期望的价值。

战略性客户是那些行业领导型企业、标杆企业或有巨大影响力的平台型企业客户。

微软宣布采购中国华为的人工智能芯片，初期采购量不是很大，但是对于华为具有战略意义。

上海拓璞起初的目标客户是航天行业的企业，后来中国商飞采购了一台拓璞的重大装备，这对于拓璞战略意义重大，表明企业进入航空市场有了一张“通行证”

。

2004年，全球设计界“女魔头”

扎哈·哈迪德中标广州歌剧院设计项目，这是一个战略性标志事件，其后她的设计事务所陆续中标北京银河SOHO、望京SOHO、丽泽SOHO、上海凌空SOHO、南京青奥中心、北京新机场航站楼及香港、澳门的知名建筑项目的设计工作。

对于能够创造独特价值的合作伙伴，企业应给予更多让渡价值或更多价值分享的机会。

企业要识别谁是最重要的合作伙伴？对于华为、海底捞及永辉超市等企业来讲，员工是最重要的合作伙伴。

华为创始人任正非将自己的大部分股份分享给了骨干员工；海底捞的创始人张勇将基层服务员看成是自己的兄弟姐妹，为他们提供远超越同行的福利待遇和公平的发展机会；永辉超市的创始人将一线员工视为企业合伙人，实行超级合伙人激励机制。

像优衣库、丰田、耐克等企业，将供应商作为最重要的合作伙伴，重点在打造供应链或构建生态圈。