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第三章 定位与能力的平衡（第2页）

基于日本企业的实践，战略的能力流派开始正式走上前台。

哈默尔等人认为：企业在适应商业环境变化的同时，应很好地理解“核心竞争力”

，产生企业收益的源泉，不是事业的定位，也不是业务的效率与速度，而是位于二者之间的“核心竞争力”

。

他提出了“与收益关联的持续性竞争优势即核心竞争力”

这个概念。

核心竞争力是带着“机会”

的“优势”

，并认为定位理论失败的原因正是缺乏这样的概念。

能力学派的一群人异军突起，他们的口号是“能力在先，定位在后”

，积极倡导提高人与组织的学习能力。

能力派与定位派展开了长达十几年的争论。

在波特发表《什么是战略》一文后，这种争论达到了**。

波特认为“能力论不过是业务效率化”

“它无法带来大的跨越式发展”

。

这个论调一出，立即炸了锅。

能力派奋勇应战，提出相反的论调指出：大量的企业实践表明，很多企业虽然处于可盈利市场，但依然可能无法盈利，因此能力才是战略的根本。

就在定位流派与能力流派激战正酣之时，战略混合派的出现基本上终止了双方的争论。

战略混合派的代表人物加拿大麦吉尔大学教授、著名的战略管理领域的大师亨利·明茨伯格提出：重视定位，还是重视能力，应该是“依情况而定”

。

他还进一步提出：企业在创始阶段或发展早期，应该重视定位，进入成熟阶段，应该强调能力。

定位与能力的均衡

企业增长来源从根本上说有两种：一种是市场和机会驱动的增长，主要指企业处于较好的经济环境而引发的自然性增长；一种是企业核心竞争力驱动的增长，主要指企业因为具有超越竞争对手的核心能力而引发的超额性增长。

在任何时候，都是两种根本性因素在同时起作用，但在不同阶段，二者的影响程度不同。

高增长市场比眼光，比谁更快

机会驱动的增长是行业性的整体性增长。

当市场处于高速增长的阶段，市场中的每个企业将享受到市场普遍增长的红利。

选对战场，增长便自然发生。

对此，小米创始人雷军有一句名言：“站在风口上，猪都会飞起来。”

在机会驱动的市场中，比的是谁能更快地占领先机。

如果把经营比作攀登一座大山，战略就是决定登哪座山，走哪条道路，企业应在“可盈利的市场”

选取“可盈利的位置（定位）”

。

攀登经营这座大山时，选择容易攀登的山，走容易攀登的路，当然容易领先。