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第三章 定位与能力的平衡（第4页）

才意识到核心竞争力的重要性。

由于行业整体利润降低，市场环境变差，“平庸参与者”

一边要保持盈利，一边要强化核心竞争力的建设，困难重重。

同时，这些企业发现，优秀是一种习惯，核心竞争力建设不是一天时间能够完成的，从主要靠抓机会到依靠能力取胜，不是一次战术性的调整，而是一次深层次的组织变革，难度之大远超想象。

于是强者恒强，“远见型企业”

的优势就会更加突出，从而形成市场分化。

中国的快递行业从2010年开始伴随着电子商务的发展，迎来了快速增长的时期。

QF快递集团就是在那时成立的，它伴随着行业的红利，得到了飞速的增长。

在2013年成功引入力鼎资本、鹏康投资、凤凰资本三家投资机构共同注资2亿元。

就在这一年，他们的高级副总裁志得意满地对我说：“在我们的行业，就算我什么也不做，一年也可以有100%的增长。”

这家公司在鼎盛的时候，在全国拥有5000多个网点，每日的接单量最高的时候达到每天100万件。

然而现在，我们似乎很少再提及这家快递公司的名字了。

回顾那几年的风光时刻，QF快递一直是被客户投诉最高的快递公司之一，丢件情况也时有发生。

在获得2亿元投资之后，他们把主要的精力放在了网点建设和市场扩张上，而这时他的竞争对手“三通一达加顺丰”

正在加紧信息系统建设、自动化的仓储分拣系统建设和客服体系建设。

当市场进入到成熟期，这家曾经风光无限的企业很快就被淘汰了。

树立正确的增长和发展观

企业应该先做大、后做强，还是先做强、后做大？这个争议由来已久，这个问题的本质就是企业在发展中如何看待和协调使用“定位驱动增长”

和“能力驱动增长”

。

做大和做强是两种不同的增长模式，就如同两种不同的生活方式一样，它们并不会在未来某个时间点实现自动切换，也没有这样的自动转换按键。

表面的规模增长，看起来像吱吱作响、散发黄油香气的牛排。

经营者面对这种不可抵制的**，天然地想增加基础设施、固定资产和人员规模投入。

然而人无远虑，必有近忧。

表面上看企业是在不断做大，实质上规模增长的质量并不高。

当市场**停止时，经营者才发现资金周转困难，无利润可言，经营难以为继。

这种没有核心竞争力的摊大饼式的规模化或多元化发展，我们称之为“增长陷阱”

。

事实上，我们看到古今中外的很多经营者在经济高速增长期总是充满着各种不可抑制的扩张冲动，不可抑制地进入“增长陷阱”

，这种冲动会在经济进入滞胀或衰退时终止。

这种发展模式，就如同企业经营者正参与一场赌局。

赌徒每一次都把上次赢的筹码全部投入到新的赌局中，不断打着“一体化”

“整合营销”

“生态圈”

等名义进入与主业关联不大的领域，投资基础设施。