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第四章 战略管理流程（第1页）

第四章战略管理流程

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梳理战略管理流程，首先需要明确战略管理的框架。

战略管理的基本框架由以下三个部分组成，即战略管理的基本假定、战略管理的基本流程和战略管理的基本内容（如图4-1）。

战略管理理论和实践一直存在四大争议问题，关于这四个问题的看法形成了组织的战略假定。

这些假定影响了组织的战略思维和战略观，并在相当程度上决定企业的生存和发展的方式，对文化形成重大影响。

我们把对这四个问题的认知看作是战略思考的四根顶梁柱，战略管理流程和战略管理的内容是建立在这四个假定之上的。

第一个问题是关于战略的艺术化和科学性的看法，这在相当程度上决定了企业从战略到执行的流程设计和管理方法，决定了战略规划更重要还是实践更重要。

过分地强调战略的艺术性和科学性都是有害的，过分强调艺术化会危害战略流程化和标准化，从而影响组织的效率和效能；过分强调战略的科学性会危害组织的灵活和创新性，影响新业务探索。

从诞生到发展、壮大，企业的战略是不断从艺术化越来越倾向于科学化的过程。

与此相适应，企业应适时调整自己的战略理念，不断强化计划性，以提升组织效能，否则企业将很难放大早期的成功。

第二个问题是关于定位与能力的关系。

战略的核心是能力更重要，还是机会更重要？关于这个问题的回答决定了企业的生存和发展模式，形成了企业文化的重要组成内容，决定了企业战略的内容是重视机遇，还是重视能力。

第三个问题是适应环境和以我为主哪个更重要。

这决定了企业战略的基本思维和视角。

如果适应环境更重要，就会把战略制订的重点放在环境信息的收集和分析方面。

很多处于市场集中度小的企业或者坚持以能力导向的企业，往往更相信以我为主，相信“人定胜天”

。

他们在制订战略时更相信以我为主，会把战略制订的重点放在商业设计、组织设计和竞争力的识别与建设方面。

第四个问题是关于战略的社会性、文化性的认知。

战略是管理者的“乾纲独断”

，还是建立在一种组织的共识之上？这决定了企业战略制订与执行过程中的角色分工和参与方式。

如果否认战略的社会性，就不会在战略制订的过程中注重群体的参与和共识形成过程，不重视学习在战略形成中的作用，不承认战略过程是一个集体思维过程和心智过程，不认为战略过程是一个愿景构筑过程，也不可能在组织内部形成战略管理流程，最终会极大地影响战略的执行力。

战略假定会极大地影响组织的战略管理流程和战略管理的内容，甚至在一定程度上决定着战略管理的内容和流程。

组织战略管理的内容是处理环境、战略、组织三者之者关系的一系列的流程和活动。

企业战略类型分类

为构建企业个性化的战略管理流程，我们需要对战略类型进行分类，并基于不同战略类型组合不同的战略管理要素，形成不同的战略管理流程，以适应不同业务类型的战略管理要求。

流行的观点把战略家看成策划者或者有远见卓识者，是高高在上、向其他所有人布置卓越战略的某个人。

在承认提前思考的重要性的同时（这个世界尤其需要有创意的观点），关于战略家，我想提出一个不同的视点——把他们看作一种模式的识别者，一个学习者——他们管理一个过程，其间战略可以自然生成，也可以深思熟虑而成。

重新定义战略家，他们是多个个体组成的相互影响的一个集体中的一员，深至组织的心灵。

这位战略家与其说是创造了战略，不如说是发现了战略，通常这些模式的形成都源于一些意料之外的行为。

——［加］亨利·明茨伯格《战略手艺化》

亨利·明茨伯格在《战略手艺化》一书中提出了两种极致的战略类型。

我们将那种基于高瞻远瞩的见解、精细的规划而来的战略称为经典式战略，将那种在实践中沉淀、自然生成的战略称为实践式战略。

四种基本战略类型

组织都有哪些战略流程类型？不同的组织应该采取哪种战略流程模式呢？借鉴马丁·里维斯等人的方法，我们从业务确定性和组织影响力两个维度来对战略类型进行分类，并制订不同的战略管理类型和战略管理流程。