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第七章 商业设计与创新（第2页）

与此同时，借助供应链优势和在加盟商销售中的抽成和加盟费，也能获得非常可观的加盟收益。

根据麦当劳2016年年报显示，麦当劳地产出租贡献了50%的运营利润，品牌授权占40%，而自营餐厅业务只贡献了10%的运营利润。

不仅如此，当麦当劳从一家快餐公司变成了一家平台型业务与租赁业务为主的公司，其股价的估值也得到了大幅度的提升。

商业模式创新是最根本的商业创新

战略管理大师在战略样式方面一直有一些争论。

一部分战略管理大师认为，在一个既定的商业环境中，有无数种可选择的战略样式，因此每一个组织的战略都是唯一并量身定制的；而以波特为代表的另外一些战略管理大师则认为，实际上只有少数的战略样式可以选择，基本的竞争战略样式有三种，分别是低成本、产品差异化和目标集聚。

我个人认为企业战略有很多界面，竞争战略是企业战略的重要组成部分，但不是唯一的内容。

尤其在今天，新商业模式下战略呈现出个性化越来越强的趋势。

企业的战略，取决于商业模式的独特的设计。

无论是效率创新、业务模式创新，还是产品市场创新，实质都是针对商业模式中关键成功因素的深化。

所以说，商业模式的创新是寻找和验证创新焦点的最主要途径，也是最重要和最有革命性的创新。

商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理和过程，阐释了企业经营的最根本的逻辑。

商业模式创新已经越来越成为新的竞争方式。

对于重大的业务创新，须在前期进行商业模式的规划和设计，以降低试错成本。

很多企业往往没有进行商业模式设计就进入执行流程，结果进行大量的成本投入，试错成本极高。

美国硅谷把这种没有经营验证的商业试验叫作火箭发射式的创业思维。

即在秘密的状态下，进行封闭开发，然后在某一天宣布产品。

就像火箭点火，然后快速放大，这种模式在互联网泡沫破灭之前达到了顶峰。

WEBVAN（以下简称WB）是这种创业模式的典型代表。

WB于1996年起步，其商业模式是生鲜电商O2O模式，线上订单，线下配送。

这家公司于1996年底成立之后，花了大概3年的时间，封闭开发了一个庞大的仓储系统，仅软件就投入了1600万美元。

它们的仓储系统极其先进，与中国现在的系统相比都不落后。

这家公司1999年IPO，当时营收只有区区的400万美元，但是筹集了4亿美元的资金，市值最高点冲到150亿美元。

电商行业的底层逻辑就是流量，流量大小会影响一个最重要的指标——仓库的利用率，仓库的利用率应该达到80%左右，才能形成赢利模式。

开业的第一个季度，旧金山大仓的产能利用率小于20%。

后来经过调整之后，还是只有30%，远没有达到80%的盈亏平衡点。

但这家公司是怎么做的呢？把旧金山的大仓在全美33个城市进行复制。

旧金山的这个模式验证成功了吗？没有，而且差得不是一点。

苦苦支撑两年，在烧掉了投资人多达12亿美元之后，WEBVAN公司在2001年7月宣告破产。

这个模式就是我们所说的火箭发射。

当你的商业模式根本没有得到验证的时候，就先去盲目地复制和放大。

这种做法不但把这家公司背后的投资人拖入了深渊，甚至对整个行业也造成了巨大的影响。

美国的生鲜电商虽然在1996年就起步了，但是如今却远落后于中国，就是因为这个公司，整个美国风险投资行业十年不敢再去碰这个行业。

WB联合创始人皮特瑞曼说：“问题的症结就在于一级市场旧金山需要很长时间才能取得成功，而此时我们扩张的其他城市又在烧钱，今天看来也许我们当时的模式有可能会成功，只是我们都没有等到那一天。”

无独有偶，2020年4月曝出造假传闻的瑞幸咖啡、濒临破产的共享单车企业，也走在同样的道路上。

2007年，美国电商领导厂商亚马逊谨慎地进入了这个行业，成立了AmazonFresh。

财大气粗的亚马逊并没有像WB一样建立很多大仓。

它选择以西雅图作为试点。

即使是西雅图这样的对新技术和服务接受程度比较高的地区，亚马逊也只是选择了几个高端小区开始最早的实验。

而且它采取了会员制，客户需要缴纳299美元的会员费才能享受这个服务。