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第十一章 组织结构与运营设计（第5页）

所谓综合分组模式是指在一种组织设计中综合使用以上两种模式。

由于以上两种模式各有优点和缺陷，按活动分组适合专业化和大规模生产，从而取得专业优势或成本优势，但不利于协作；按产品分组，适合于规模经济，内部的协作极强，有利于增强组织的产品力，但不利于客户化和专业化；按客户分组，适合于范围经济，内部的协作极强，但不利于产品规模化。

组织结构设计者总是想达到多重目的，于是综合分组模式就产生了。

综合分组模式，为了追求多种目标，带来组织结构的复杂性和高的实施成本。

某医药公司在药品集采后，面临一种生产经营状况就是产品数量越来越多，但产量不均衡，不稳定，若按一种产品设置组织结构和配置人员，就会出现很大的人员冗余，导致较高的生产成本。

在多产品、小批量的情况下，如何进行有效的组织设计，在确保质量的前提下降低生产成本？该公司在组织设计过程中，认真分析了不同产品的技术差异、生产流程和工艺的差异、生产的均衡性、设施的通用性、不同产品人员素质和技能要求的差异，在组织设计时灵活地采用了多种分组模式，有效地解决了多产品、小批量的生产组织难题。

各个模块的分组方式如下：生产计划模块：按活动分组，不考虑产品特性，重点关注按订单生产和按计划生产的策略。

生产运营模块：对于生产管理岗位，如生产主管和工艺主管，按产品分组，可以跨产品线生产，跨产品生产时配合辅助管理。

对于人工，则采取更加灵活的分组方法。

对于罐装和配液类操作工人，考虑绩效可变量、操作文化与操作习惯分组，总体上是无菌操作。

工人可以实施非无菌跨产品线操作，非无菌工人不可以实施无菌跨产品线操作。

同时强化OJT训练体系，提高跨产品生产的训练水平，增加质量过程检查程序和次数，确保跨产品操作转换期的操作质量和稳定性。

对于包装类工人只按活动分组。

质量管理模块：针对进料和产品检验，按中药、西药、辅料、包装四种形式进行活动分组，不考虑产品线分组。

对于生产过程质量管理，质量主管按产品线分组，人员可以跨产品线调动，主管在跨产品线生产时担任辅助管理者。

对于体系、质量管理，不进行分类。

设备管理：按照活动分组，只考虑设备类型，不考虑产品线。

产品力提升与技术转移：严格按产品线分组，以确保有专业人员负责产品提升。

车间管理：按车间配置车间主任，负责工作现场的生产协调与人员管理。

为了实现成本优化，本组织设计总体是按照活动分组的，在部分领域按产品线分组。

为确保产品质量和满足法律法规的要求，对绩效可变量大、操作习惯和文化差异较大的岗位，严格按产品分组，即使这个过程中产生了一定的成本。

为了解决按活动分组带来的联系和沟通问题，设置三个岗位，分别是生产调度岗位、产品力提升与技术转移岗位、车间主任岗位。

其中生产调度岗位是多产品生产组织的联系性岗位，产品力提升与技术转移岗位是解决单一产品力的联系性岗位，车间主任负责同一生产现场人的联系与矛盾协调，以及现场生产的即时沟通和协调。

此外，生产主管和工艺主管则负责生产组织和工艺管理的联系。

这些设计，从根本上解决了按活动分组后围绕产品线产生的协调问题和专业能力问题。

按产品分组的人员和按活动分组的人员，随时组合，即插即用，有序生产，在保障质量的前提下，提高了生产效率。

这种运转体制对于以下四个方面提出了较高的要求：跨产品的生产计划与策略能力，精细化的组织设计能力，基于多岗位的岗位职责、晋升路径和薪酬策略的设计，训练与员工操作标准化。

针对以上四个方面，在实际的管理实践中，企业需要建立IT系统，并通过制订多产品线的生产策略、库存策略来提高生产计划的均衡性。

需要分析各个岗位的特点，做出合适的组织设计，以便同时确保质量和效率，适应多品种小批量生产、生产计划高度不均衡的情况，并且满足相关法律法规要求。

新的岗位设计打破了原来基于产品线的员工职业通道和岗位设计，因此需要建立新的职业发展通道、岗位标准和薪酬体系，解决员工发展问题。

由于增加了跨岗位的人员流动性，对训练体系的要求更高，因此升级训练系统成为支持组织设计的重要行动。

设计完分组模式以后，组织结构的基本框架得以建立，我们把某些人集中在一起，使他们便利地开展工作，我们同时又将某些人分开，使他们不便利地开展工作，那么有着共同利益和责任的部门和业务之间就会建立起一个个壁垒。

企业在设计好分组以后，就可以出现共享组织结构的情况。

企业可以共用前端组织结构，如组织选择共享营销机构，也可以选择共用中台，如共用生产、物流、采购等功能，或共享后台，如财务和人力等功能。

拿最典型的组织选择共享销售机构来说，一般出于以下两种原因。

一是新业务或产品规模不够，建立事业部制会在短周期内形成较大的成本；二是希望新业务或产品能够与老业务整合营销，对原有客户实施范围经营。

共享营销组织对于发展“问号”

产品是一种并不高明的做法。