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第十二章 关键能力与关键人才（第1页）

第十二章关键能力与关键人才

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人才是知识经济时代最核心的生产力，企业的竞争本质上是人才的竞争，人才是战略实施的关键，人才梯队的质量决定了业务的水平和发展潜力。

在战略管理流程、经营管理流程和人才管理流程三大核心流程中，人才管理流程最具根本性，是其他管理流程得以顺利运行的基础，却最容易被组织忽略。

人才管理流程，即根据企业战略目标通过人才识别、鉴定、评估和发展以建立人才库，发展人才梯队，促进人才保留从而保持和改进组织能力的一系列的过程。

以人才为核心的组织应该全力以赴地吸引、保留和培养合适的人才，仔细评估、招聘和培养组织所需的人才。

在传统的组织中，很多人认为人才管理是人力资源部门的专项工作，其他管理者都是处在从属和配合的位置。

这种误解造成了人才管理流程运转的低效，甚至与公司的战略管理流程脱钩。

事实上，所有管理者都应该是人才管理流程运营的主体，只有所有管理者都参与到这个过程中来，才能让人才管理流程真正地成为企业战略执行的助推器。

企业要实现人才制胜，必须建立业务驱动的人才管理模式和思维，必须十分重视关键岗位识别和人才获取策略，必须十分重视组织的人才流动性管理，必须极其重视高潜人才的识别和培养。

业务驱动的人力管理模式和思维

人在事前，先人后事，人是衡量企业未来前景的先行指标。

聪明的管理者总是先考虑人，再考虑绩效。

企业的人才管理模式分为两个层面，分别是人才管理的策略层面和人才管理的供给层面（如图12-1）。

策略层面负责人才战略与企业战略目标和方向的对接，供给层面负责通过选、用、育、留供给战略所需要的能力。

策略层面的流程和步骤如下：

第一，明确战略与业务计划：定义清楚的业务目标和实现路径是什么。

第二，明确组织关键能力：明确实现战略目标的组织关键能力是什么，这些关键能力体现在哪些岗位上？

第三，明确能力标准：关键岗位的人需要什么样的关键能力和关键经验，需要什么样的技能？

第四，明确获取策略：关键人才资源如何获取，是培养、招聘、内部调剂，还是从第三方伙伴获取，配套的人力资源措施是什么？

供给层面的流程和步骤如下：

第一，组织能力评估：对目前岗位上的人进行特质、关键能力和技能评价，判断相关人员与本岗位人才标准的匹配度如何，判断其能力的可发展性；

第二，招聘：对于组织缺乏和不能培养的关键人才，实施招聘；

第三，学习发展：对具有一定可发展性的人才，实施轮岗、培训等方面的发展方案；

第四，人才决策与使用：通过一定的决策机制把相关人才配置到关键岗位上；

第五，保留和激励：对于重点人才定期进行绩效评价，并采取保留和激励措施；

第六，组织能力再评估：对人才管理的策略和供给层面的建设成果进行评价，评估与战略目标的匹配，并提出改进措施。

某家互联网巨头企业的主要业务是通过众包物流将海鲜产品和水果送到消费者家中去。

当时企业在10个城市拥有城市站，而企业的战略目标是在一年内将城市站建设成50家，3年内建设成300家。

每个城市站的发展意图是在每个城市建设若干3000米商圈，快速覆盖消费者，全方位融入当地生活圈，通过场景营销构建竞争力。

城市站总经理是发展这项O2O（线上到线下）业务的关键岗位。

每个城市站总经理一般管辖40~100人，下设运营部门、营销部门、BD（商务拓展）部门、行政人事部门，在总部的统一指挥下，独立地发展本城市站的业务。

理论上，此业务的扩张速度取决于城市站总经理的招聘与发展速度，有多少个合适的城市站总经理，就能覆盖多少个城市，即能产生与之匹配的业务规模。

那么城市站总经理的人才管理策略应该如何设计？由于该企业一直有使用管培生的传统，在人才获取策略方面，到底是用“管培生+集中培训+较长周期轮岗”