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第十二章 关键能力与关键人才（第5页）

强度是指一个人的一段经历高出其之前职业生涯中的绩效要求的程度。

高强度的经历可能带来发展，是因为它会推动人们发挥更高的工作水平，迫使人们全身心投入并不断学习，一个人必须自强不息才能渡过难关。

强度可以从时间压力大小、整体责任大小、工作的可见性、失败风险高低、组织预期等维度进行定义。

延展度指的是一段经历促使一个人脱离自己原有的经验背景或准备的程度。

主要从人际关系（需要接触持不同视角和观点的人）、专长或知识（为获得成功需要发展一个不熟悉领域的专长知识）、适应性（需要处理比自己过去所面对的更多的模糊性）、背景（需要与不同的职能部门领域文化打交道）、技能（需要花时间去做自己不知道怎么去做的事情）等维度去考虑。

经验类型有四种（如图12-3）：

一是交付——使用已经具备的能力；

二是精通——在一个已有经验的领域承担更大的挑战；

三是拓展——承担新类型的工作，或与不同类型的人或情境打交道；

四是突破——既要应对更大的挑战，也要面对不同类型的工作、人或情境。

人的经验可以从一般管理与业务经历、挑战与逆境经历、冒险经历、建立人际关系与职业生涯相关经历四个维度构建经历模型（如图12-4），这为我们提供了确定关键岗位经验地图的框架。

关键经历在人才决策中不是否决性的因素，而是重要的决策变量，经验的缺乏可能导致绩效失败。

关键能力强的人，理论上不需要完整的关键经历也能成功。

关键经历可以向我们提示人才决策的风险，并给我们提供流动性管理、轮岗管理和发展设计的依据。

关键能力+关键经验模型也定义了一个岗位达到最佳绩效的最短时间。

对于一个确定的岗位，如果招的人素质匹配，在经历模型相匹配的时间内，该员工绩效就可能超越其他的老员工。

老员工的绩效水平，也不会随着时间的延长有根本的变化。

岗位绩效对关键能力的要求越高，经验就显得越发不重要。

一直以来，在人才管理领域有一个争论：企业究竟是购买员工的关键能力，还是购买员工的关键经验？答案是这样的，招聘关键能力而非关键经验。

但在实践中，大部分企业的招聘策略是“经验优于能力”

，那么就可能出现一种情况：用较高的薪酬水平获得了一些关键能力一般的人。

原因很简单：如果这个人真的是关键能力强、关键经验好，那么在原企业应该展现出高绩效，为什么会到我们企业来呢？除非有特别的状况，如原企业遇到了经营困难，或遇到了不可理喻的领导，或者本单位提供了特别高的职位和待遇。

如果不是以上情况，那么大概率的情况是：这个人的关键能力一般，属于有一定经验的中等之资。

高潜人才识别培养与人才梯队建设

企业的竞争本质是人才的竞争，人才竞争的焦点是高潜人才。

高潜人才的识别和培养对于战略的成功和构建组织的未来竞争力尤其重要。

高潜人才可以给组织绩效带来根本性的突破，其绩效潜力是一般的员工不能企及的。

高潜人才不仅能领导业务转型，还能带动组织转型，推动企业迈上新的台阶。

企业在高潜人才方面投资，帮助他们快速成长，意义重大，堪称投资收益比最高的人才投资。

如果要从根本上改变一个组织的状况，没有比识别和发展高潜人才更有效的组织能力建设捷径了。

我们要同时关注高潜力的领导者和高潜力的专业贡献者。

他们具有的共同特点是进取心、开放性、投入度和思维的敏锐性。

高潜的个人贡献者，往往才华过人，喜欢独处，用心思考，回避社会活动，他们虽然不适合领导企业（这也不是他们的目标和志向），但他们在自己特长的领域能够闪烁光芒。

高潜领导者不仅关注个人成就，而且关注团队绩效，他们有极高的情商，愿意倾听不同的意见，整合广泛的资源，培养和发展他人，为组织取得商业成功。

潜力是人才决策的重要维度。