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第7章 为客户创造价值的任何微小活动都是奋斗（第2页）

我们国家进入世界500强的企业已经超过100家了，那是按总资产算的，我们的‘三桶油’，中国移动、中国联通，不都进入了世界500强吗？但是它们是跨国公司吗？根本不是。

现在中国能够称得上跨国公司的著名企业，就是一个华为。

这是与中国经济，所谓世界第二大经济体，完全不相称的。

中国虽然出现了著名的企业，比如阿里巴巴、腾讯，但是华为与这些企业不一样。

即使市值很高，阿里巴巴也是国内企业，也不是跨国公司。”

大量事实证明，判断一个企业是不是一个国际化的企业，有一个很简单的标准：其国际市场营业收入占全球营业收入的三分之一以上，这才可以称得上是一个国际化的企业。

如果用这个标准来衡量，华为早已是一个真正国际化的企业。

华为已把国内销售总部降格为与海外其他八个地区总部同等级别的中国地区部，可见华为对国际市场的重视。

究其原因，华为的增长离不开“以客户为中心”

的核心战略，此战略既帮助了运营商构筑融合、简单、绿色及平滑演进的网络，又有效地帮助运营商改善收益、提升带宽竞争力并降低总体运营成本。

2008年年报就提到了这点：“为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。

我们以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务的持续创新。

在过去的一年里，我们继续与沃达丰、中国移动、西班牙电信、德国电信和意大利电信等多家领先运营商进行深入合作，与客户共同探讨和解决其面临的问题，把产品与解决方案优势快速转化为客户的商业竞争优势。”

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在华为，一个尽人皆知的案例是，华为通过一站式（SingleRAN，即“一个网络架构、一次工程建设、一个团队维护”

）解决方案实现统一的R&M（可靠性与维修性）管理、统一的无线资源管理、统一的网络规划系统优化、统一的传输资源管理，来支持不同技术制式的融合和演进（5）。

在之前接受媒体采访时，时任华为荣耀总裁赵明说道：“目前业界很多理念都是华为第一个提出的，大家都在跟着华为走。

我相信未来两年内SingleRAN也会成为一个非常热的电信领域名词，会是众多的厂商所共同遵循的解决方案。”

时任华为首席营销官的胡厚崑在接受媒体时介绍说道：“目前华为服务的全球50强运营商已经从2008年的36家上升至45家，更多的运营商认可了我们的独特价值。

由于坚持以客户为中心的创新战略，我们能迅速提供领先解决方案，提升网络性能，减少网络运营成本，不断创新以帮助运营商应对业务挑战；通过提供面向未来的创新网络解决方案，保护运营商建网投资……这就是为何越来越多的领先运营商选择华为作为最佳合作伙伴的原因。”

回顾2009年，华为在流程管理中有效地控制了成本，降低了运营费用，提升了运营效率。

数据显示，与2008年相比，华为的营业利润率为14.1%，同比增长1.2%。

为更好地服务客户，华为坚持以客户为中心，持续地进行内部管理和组织流程的变革。

自2007年开始的IFS变革正在深化，有力地提升华为内部管理效率；与此同时，为保证对客户需求的快速响应及优质交付，华为实施了组织结构及人力资源机制的改革，授予直接服务客户的组织和员工更多决策权，使他们能快速调用需要的资源。

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其后，任正非在“任正非与肯尼亚代表处员工座谈”

中补充解释说：“为客户创造价值才是奋斗。

我们把煤炭洗得白白的，但对客户没产生价值，再辛苦也不叫奋斗。

2个小时可以干完的活儿，为什么要加班加点花费14个小时来干完呢？这样不仅没有为客户产生价值，还增加了照明的成本、空调的成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。”

任正非之所以为肯尼亚代表处的员工打气，是因为华为在肯尼亚市场的拓展遭遇意想不到的困难。

对此，时任华为市场营销和通信负责人杰里·黄（JerryHuang）介绍说：“对我们来说，最大的挑战就是品牌意识。

我们在不同地区策划了数个品牌意识活动，并且开始在社交媒体上建立品牌宣传，吸引了一些当地的消费者。

同时，自2013年起，公司将对公关和数字化部门进行重大投资。”

在杰里·黄看来，品牌构建依然是华为设备战略的四个关键核心之一。

为了更好地提升华为设备制造商的知名度，华为也积极地在相关国家做推广。