格格党

手机浏览器扫描二维码访问

第18章 要真正理解最终客户的真正需求（第4页）

2002年，一向如同狮子一样发展迅猛的华为，首次出现了负增长。

面对国际竞争对手在中国市场上赚得盆满钵满，在战略聚焦的指导思想下，任正非遇到了另外一个难题：面对蓬勃发展的手机市场，华为到底做不做手机业务。

在任正非看来，华为就是一个为运营商提供通信技术的设备服务商。

为了打消运营商的疑虑，任正非曾承诺华为不会进入通信消费品领域。

这或许是华为迟迟不愿意涉足手机研发领域的一个重要原因。

虽然如此，迅速发展的移动手机市场，让华为人按捺不住研发手机产品的**。

2002年，华为员工就在内部会议向任正非提议称，华为3G设备最多只能销售一次，但是华为可以满足消费者几年换一部手机的需求，中国的手机消费者数量巨大。

基于此，华为必须尽快立项3G手机研发，否则将会失去一个潜力巨大的蓝海市场。

任正非的观点是，反对华为做手机业务，甚至生气地拍着桌子说道：“华为公司不做手机这个事，已早有定论，谁又在胡说八道！

谁再胡说，谁下岗！”

此后，在较长一段时间内，立项做手机项目，就成为华为内部一个非常忌讳的话题。

面对2002年经营数据不理想的局面，2003年后，以任正非为班底的华为管理层，开始纠正之前的战略误判，华为重启小灵通业务，涉足小灵通市场。

此刻显然不是华为进入小灵通业务的最佳时机，尤其是在华为已经失去进入小灵通最佳窗口期的背景下。

华为既要面临小灵通厂家中兴和UT斯达康在前方的堵截，还要面临低价手机和CDMA在后方的进攻。

业界并不看好华为涉足小灵通的前景，有业界人士毫不隐讳地批评华为说道：“华为已错过了发展小灵通的最佳时机。”

在困境中，以任正非为班底的华为管理层痛定思痛，以华为高效的执行力为基础，以客户为中心和以奋斗者为本为指导，在短短半年时间内，华为就攻克了小灵通技术。

其后，华为凭借自己强大的供应链系统，以及成本管理，把当时售价高达2000元左右的小灵通终端产品的出货价拉低到了令人难以置信的300元。

在华为强攻小灵通市场时，遭受影响最大的是UT斯达康，不仅之前的高速增长没有保持住，同时还陷入亏损。

2004年第四季度，UT斯达康出现亏损，2005年营业亏损更是高达5.3亿美元。

为了集中优势，UT斯达康砍掉可能给华为带来竞争压力的3G业务。

UT斯达康从此一蹶不振，再也没有奔跑在潮头，直到被通鼎互联收购。

2019年2月11日，曾经喧嚣一时的小灵通之王——UT斯达康被通鼎互联收购，UT斯达康用这种最为悲壮的方式谢幕，借此印证以任正非为班底的华为管理层在涉足小灵通业务时的纠结和自我救赎。

虽然以任正非为班底的华为管理层纠正了战略误判，但是华为耗费巨资研发的G**和WCDMA业务并没有起色。

在中国本土市场，由于遭遇跨国企业的围追堵截，华为竟然拿不到订单。

不得已，以任正非为班底的华为管理层认为，华为只有征战海外市场，方有可能存活。

2000年12月27日，华为在深圳五洲宾馆召开向海外进军誓师大会，任正非动情地说：“我们的游击作风还未退尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。

我们远不如朗讯、摩托罗拉、阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信……那样有国际工作经验。

我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。

我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场的激烈竞争中熟悉市场、赢得市场，培养和造就干部队伍。

我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。

若三至五年之内不能建立起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。

今后，我们各部门选拔干部时，都将以适应国际化为标准。

对那些不适应国际化要求的人员要逐步下调职务。”

在此次誓师大会上，“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”