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不以上司的判断为准则（第1页）

不以上司的判断为准则

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在大家的公司里有没有这样的会议呢？每周一次所有部门都参加的全体会议。

大概三个小时，各个部门的负责人汇报关于业务的进展情况。

但在某一部门进行汇报时，倾听的只有领导，其他部门的负责人都在等待轮到自己进行汇报。

一个部门汇报工作内容不需要全体部门都来参加会议，如果是为了共享情报，只要之后看会议记录和资料就足够了，但是全体部门的人却每周都要这样被束缚三小时。

对于绝大多数的人来说，都认为这种会议是在浪费时间。

对于这种会议，“每周都毫无怨言地准时参加”

或者“因为是浪费时间，所以带上资料和PC做其他的工作”

的人，都是没有领导能力的人。

认为“是否应该改变会议的形式”

并且邀请上司一起共进午餐，进行非正式提议的人，就属于具有领导能力的人。

而在会议中直接提出“这个会议的形式应该进行改变”

的人，则属于具有较强领导能力的人。

对上司做出非正式的提议，是非常具有日本特色的“职责与领导能力之间的折中方案”

。

这种方式意味着，解决问题是上司的职责，但如果上司没有意识到，就非正式地提醒一下。

虽然这种方式也可以，但绝大多数人在随后没有取得改善的情况下，都不会采取进一步的行动。

因为他们认为，一旦自己提出建议后，即便负责的人没有解决问题，自己的任务也完成了。

但是有领导能力的人会认为“这个问题或许应该由我来解决”

，所以他们会毫不犹豫地发出声音。

而且即便在日本，哪怕发挥领导能力的人并不是负责的人，但只要他的提议内容正确，也常常会得到大家的认可。

当然只有一瞬间，其他人会发出“那个人真了不起”

之类的赞叹。

几乎没有任何一家企业会真的按照提议去做。

即便如此，仍然没有人提出自己的意见。

另一方面，麦肯锡的同事们一起行动时，就算是遇到日常的麻烦事也会立刻有人提出自己的意见。

比如宴会上的节目突然没有音乐、需要的小道具突然不见了之类的问题，主办方一筹莫展的时候，观众中就会有人提出“不如改变游戏规则，这样就算小道具不够也一样可以进行游戏”