格格党

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第5章 解决意料之外问题的实战经验（第2页）

“成本”

“期限”

这三点，交涉的内容大体上都是“如果不改变这三者之间的平衡，就无法实现孙社长要求的内容”

之类。

如果每当出现“权威之声”

，项目经理就无条件接受，那么现场一定会陷入混乱。

■　正确应对“权威之声”

的方法

虽然正因为有像孙社长这样拥有强大推动力的领导者，软银才能接二连三地开展史无前例的商业活动。

而且孙社长的许多“权威之声”

都是非常准确的判断。

但在实际执行项目的时候，不仅要有“推动者”

，还要有“阻止者”

。

判断负责人下达的指示是否正确，如果发现对方做出了错误的判断，就要大胆地与之对抗。

这也是项目经理的重要职责。

不能发挥阻止作用的项目经理很容易失去成员的信赖。

“这是负责人的要求，请大家尽快完成。”

如果每次都这样强行将工作任务推给现场人员，他们肯定会对你敬而远之。

特别需要注意的是，与负责人进行交涉时，绝对不能将做不到的原因推到成员的身上。

比如“信息系统的工作总是拖延，项目大概无法按时完成”

。

这种将责任转嫁给成员的项目经理，很难得到成员的信赖。

不管是期限、品质还是成本，如果存在无论如何都难以实现的情况，项目经理需要向项目负责人如实汇报。

在面对负责人的“权威之声”

时，项目经理一定要自己承担起责任与对方战斗。

Q2在人手明显不足的情况下，负责人却说“到处都人手不足，你们自己想想办法”

，这个时候还应该坚持要求增派人手吗？

A绝对不要轻易做出承诺。

项目经理要善于“把球扔回去”

。

在这种情况下，如果项目负责人在组织内拥有强大的权限，还是应该先跟对方战斗。

“仅凭现在这些人手无法完成这么大的工程。

能不能用负责人的权力让各部门配合一下。”

像这样先提出增派人手的要求是最基本的应对方法。

但有时候项目负责人并没有那么大的权限。

比如服务企划部门的部长是项目负责人的情况，他的权限无法影响到信息系统部门的人员。

在这个时候，项目经理就需要找到信息系统部门的部长，请求他增派人手。