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序言 商业模式与战略共舞将会繁衍出哪些创新（第2页）

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在扩张期，促进商业模式不断进化，需要企业具备核心竞争力。

1990年时，普拉哈拉德与哈默尔两位学者只是给出了关于核心竞争力的三个检验标准，从此能力学派在众多战略门户中便异军突起，发展势头一度压过了哈佛教授波特先生所代表的定位学派。

按照本书的阐述，能力学派与定位学派都属于商业模式家族体系，两者争来斗去，属于大水冲了龙王庙，一家人误打误撞。

三十年来，大家都喜欢谈论核心竞争力，但是核心竞争力究竟如何构成，如何形成？全世界的战略学者持续研究了三十年，至今没有一个令人信服的答案。

从T型商业模式的角度，笔者在第4章提出的SPO核心竞争力模型试图给出企业核心竞争力的构成要素，并阐述了核心竞争力的构建方法和形成过程。

这么疑难的问题，就这样一瞬间有了答案？也许他山之石，可以攻玉；也许笔者只能给出一个近似的模型或者只是一个新的线索……

基于企业核心竞争力的T型同构进化模型，是本书的另一个创新模型。

它给我们的启示是，企业的根基产品组合好比一棵大树的树干，树干越强壮，上面的树冠（进化、衍生产品）才会丰满茂盛。

例如，“淘宝＋支付宝”

组合是阿里巴巴的根基产品组合。

以此出发，在扩张期阿里巴巴执行履带战略，接续衍生出天猫、菜鸟物流、阿里云、天猫国际、银泰百货、闲鱼等几十个产品或产品组合。

在转型期，流行的说法是找到第二曲线业务，让企业跨过非连续。

第二曲线与第一曲线之间，有一个巨大的鸿沟，大部分企业跨越不过去。

战略这个狂野硬汉又拾人牙慧地给出了企业转型的三大猛招：破坏性创新、二次创业、内部孵化。

实际上，破坏性创新的机会比中国的野生大熊猫还要稀缺。

二次创业及内部孵化可行吗？这属于老生常谈话题，如果缺乏理论指导，失败率依旧很高或者更高了！

商业模式这位窈窕淑女给出的建议是“需要有一个可以指导实践的模型及相关原则、步骤”

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除了简单说明第二曲线及非连续创新，本书第5章重点讲了双T连接转型模型及其三项原则、五个步骤。

都说摩尔定律失效了，移动互联网抢占了“PC时代”

的地盘，那又怎样？2018年英特尔全球营收达到了708亿美元，再创历史新高，在本领域坐稳全球第一的位置。

30年间，英特尔历经两次成功转型，为何能超越美国国际商用机器公司（IBM）而让“大象两次跳舞”

？谷歌（Google）的神秘部门GoogleX屡次为企业成功开辟第二曲线，成功的密码是什么？为什么说鼎盛时期的诺基亚应该在美国硅谷设立一个智能手机海外事业部？如何让企业转型与二代接班联动？笔者提出的双T连接转型模型给出了一些初步解答或建议。

以上从企业创立期，到成长期、扩张期、转型期，是笔者重新划定的独角兽企业生命周期。

如果在转型期成功开启第二业务增长曲线，企业就可以进入下一个生命周期循环。

成为独角兽企业，希望基业长青，应该有更多的生命周期循环。

在《第五项修炼》一书中，彼得·圣吉认为，有伟大愿景的组织，其成员要学会系统思考。

但是，巧妇难为无米之炊，应该先有一个企业系统，我们才能进行系统思考。

以上阐述的企业生命周期四个阶段及其相关理论模型，让商业模式与战略共舞，可以看作是时间维度的系统思考框架。