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战略规划并不是对未来的准确预测（第1页）

战略规划并不是对未来的准确预测

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【德鲁克语录】

如果我们一味地预测未来，那只能使我们对目前正在做的事情怀疑。

战略规划之所以重要，正因为我们不能准确地预测未来。

【活学活用】

为什么说战略规划不是预测？德鲁克给出两个理由：其一，未来是不可预测的。

每个人都可以看一看当前的报纸，就会发现报纸上所报道的任何一个事件都不是十年所能预测到的。

战略规划之所以需要，正因为未来不能被预测。

其二，预测是尝试找出事物发展的最可能途径，或至少是一个概率范围。

但是企业的发展往往是独特事件，它将不在预设的路径或概率范围之内。

预测往往并没有什么作用。

德鲁克认为，战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为明天来做哪些准备？”

问题不是未来将会发生什么，而是“我们如何运用所了解的信息在目前做出一个合理的决策？”

战略规划并不涉及未来的决策，所涉及的是目前决策的未来性。

决策只存在于目前。

得州仪器就是一家成功用战略规划主导企业未来发展的典型代表。

20世纪80年代前期得州仪器一直是全球第一大半导体公司，经营涉及笔记本电脑、企业软件、打印业务、国防工业、数字信号处理器的多项业务。

各个业务板块发展都不错，但并不是业内最好，各业务在全球市场上排名皆在十名左右，只有数字信号处理器业务在全球排名第一。

是维持现状，还是围绕核心业务发展？这是个战略问题。

为了准确地定位企业未来的发展方向，得州仪器的高层多次召开会议，经过慎重选择，他们决定将笔记本和电脑、国防工业等业务全部卖掉，将全部精力与资金投在DSP（数字信号处理器）和ANALOG（模拟）领域。

他们认为，未来市场竞争将会更加激烈，只有全力竞争才能成功，所以，他们选择了最具有前景的数字信号和模拟领域。

这一战略抉择是成功的。

在全球半导体公司排行榜中，得州仪器位居世界第三。

在通信芯片领域得州仪器堪称霸主，其全球约50%的G**手机芯片市场占有率让同行难以望其项背。

在得州仪器的战略规划中，战略决策者并没有对未来的竞争动向进行预测，而是强调了为未来的市场竞争所作出的准备：他们砍掉了一些并不能在业内获得领先的业务，而是将资源转移到具有领先优势的业务上，确保优势业务在未来市场上持续领先。

从得州仪器可以看出，成功的战略规划并不需要预测，战略规划的立足点是在今天而不是未来，它只要求企业为未来做好行动计划和资源支持。