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承诺和一致性（第2页）

这就是一致性压力的结果。

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组织会从一些最低的要求开始，最终让你达到对更大的要求的承诺。

利用很低的承诺，来塑造一名成员的自我形象，然后逐步提高难度。

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一旦你按照组织的要求把自己的形象变成了你和组织想要的样子，组织会迅速而且理所应当地兑现它的承诺。

这些承诺与你这个新的形象相吻合，并且向你提出新的请求，让你许下新的承诺。

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组织为了让承诺达到一定的效果，就必须具备一些必要的条件—这个承诺是公开的、积极的、经过努力才能兑现的，而且是人们自愿兑现的，这样才能保持承诺的一致性。

除了上述使承诺得以生效的基本条件外，组织要想获得承诺的一致性，还必须让每一名成员从内心深处对自己的承诺负起责任来。

这就是强调自由意志的重要性。

醒脑是必经的步骤，但就组织的管理思维而言，醒脑只是实现最终效果的一个步骤。

组织希望它的成员主动兑现承诺，并为此感到自豪。

比如首先公司会以好的条件吸引，使员工（受重用和提拔的人）做出某种承诺：“我要履行某种责任，实现某些业绩……”

当对方做出承诺甚至成功地履行了承诺之后，组织会基本兑现自己的承诺，但却刨除其中最重要的部分，继续加强对员工的控制。

这时，尽管这个承诺中原本的好处已经消失了，但是员工仍然会遵守自己的承诺，并且为此感到欣喜。

他们的奉献精神不但没有减弱，反而因此增强了。

他们可能还感到沾沾自喜或产生了强烈的成就感。

这是一种怪异的现象。

但这正是组织的承诺和一致性的特点对成员进行思维控制的结果，几乎每一家成功的公司都是这样的，在这个方面毫无例外，有时就连组织的创建者也会臣服于此。

每个人都成功地被组织驾驭了思维，个体的思考与成长都融合为组织的一部分，无法分出彼此。