格格党

手机浏览器扫描二维码访问

响应组织会如何行动（第2页）

当时日本汽车在美国的市场占有率还不到4%。

到1967年，日本汽车的占有率达到了10%时，三大巨头还是没有看到威胁。

1974年，日本汽车达到近15%的占有率时，它们还是没有任何感觉。

直到80年代初，三大巨头才开始认真反省自己的运营方法和核心假设；而那时日本汽车已经占据美国汽车市场21．3%的市场份额。

1990年，这个数字达到了25%，到2005年已接近40%。

但此时，这几家美国公司的财务状况已经很糟糕了，能否重新鼓起勇气和调动资源参与竞争，从这锅热水中跳出来，已经是未知数了。

要想学会观察那些不经意间由小到大、慢慢增加的危险，强化行动力，就必须使我们的组织优化效率，建立专门的应急小组。

对个人也是如此，如果你的思维是麻痹的，那么你的行动和响应也是缓慢的。

这就要求你放慢自己平时忙碌的脚步，集中注意力，去注意和研究那些细微的以及某些戏剧性的变化。

假如我们和我们的团队不学会放慢脚步，去凝聚注意力，有意识地研究和察觉那些常常最具危险性的渐变过程，那么就很难避免“温水煮青蛙”

的命运。

响应模式二：经验以及从经验中学习的错觉

组织最深刻的学习来自过去它的直接经验。

任何一家公司的成长都依赖于过去的每一天它成功处理或失败的每一项工作—组织从中吸取教训或总结经验，归档、分类，划分为不同的部分。

经验和教训越来越多，可供参考的案例和形成的规则也越来越多，这就造成了我们的组织正从经验中学习和成长的错觉。

真正的事实是—组织不但从经验中学习，也会受困于经验，使自身的响应模式逐渐僵化。

的确，试错法在一般情况下非常有效，比如我们从出生，就是通过直接的试错法学会了吃东西、爬行、走路和交流。

我们犯过无数错误，但也收获了无数经验。

至少到现在为止，我们活得还不错。

随着年龄的增长，阅历和经验也越来越丰富。

这就是试错法，它是通过行动并且观察其结果，先行动，再修正。

如果结果不令人满意，那么就再总结经验，吸取教训，采取另一个新行动，直至找到正确的行动，建立正确的规范。

可是，如果我们行动的结果是不可观察的呢？如果组织犯错的机会很少呢？当响应和行动超出我们的学习、接受能力时，或者当结果的反噬速度超过我们的反应速度时，后果会怎么样呢？

结果就是我们还没来得及观察，就已经输掉了比赛。

我们的组织可能从经验中学习得最好，喜欢处处总结经验，但还是有很多最重要的决策所带来的结果恰恰是没有办法从学习中获得经验的。

从错觉中成长固然有效，但如果有些事情不给你犯错的机会呢？这就是为什么很多公司因为选错了重要的领导者，直接导致事业的重大失败，甚至使公司破产倒闭的原因。

因为在某些岗位上的决定，容不得你出现一次失误。

简单地说，在重大的决策中，我们的组织很少可以得到“试错式学习”

的机会，就已经死在沙滩上了。

这要求我们必须改变思维，从试错式学习走向“主动响应”

，摆脱温水煮青蛙式的陷阱。