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效仿沃尔玛的管理模式（第1页）

效仿沃尔玛的管理模式

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万达管理模式有三个特征：第一，总部集权。

为了防止滋生腐败，万达实行总部高度集权的管理模式，权力向总部集中，弱化地方公司及总经理的个人作用。

万达各地公司总经理、副总经理经常轮换，哪里需要就去哪里。

我们规定不服从安排就解聘，不然的话，大家都想在北京、上海等大城市工作，公司怎么发展。

当然，不是完全不讲人情，如果员工家里确实有困难，也会综合考虑。

时间长了，大家都知道这是集团规矩，很少存在不服从的现象；第二，垂直管理。

为了控制重要部分，万达成本、财务、质量、安全等系统由总部垂直管理，垂直系统的人、财、物由总部管理，地方公司不能干涉。

垂直系统人员在地方公司工作满三年轮岗，避免时间长了形成利益共同体。

垂直系统要和地方公司一把手形成既支持又制约的关系；第三，强化监督。

万达要靠严格的制度来管理，万达制度的设计特点，一是制度制定的出发点就是不信任任何人，二是尽可能在制度设计上做足文章、减少漏洞，不给员工犯错的机会。

——2014年王健林在中欧国际商学院的讲话

万达副总裁尹海在谈到万达管理方式的选择时提到了沃尔玛等连锁企业，他说：“董事长对于总部控制的理解，最早来自于沃尔玛等连锁企业。

它们是万达最早的商业启蒙者。”

沃尔玛采用的管控模式具有三大优势。

优势一：“中央集权”

的管理体制。

沃尔玛采用的是“中央集权”

的管理模式，万达也采用了同样的管理模式。

王健林深信，一个诸如沃尔玛般庞大的商业帝国都可以通过这种集权模式如此高效率地运营，万达也一定可以做到。

事实证明，万达成功地做到了这一点，万达有序发展到今天庞大的规模，已经充分显示了这种管理模式的强大之处。

沃尔玛的总部与分店的职权划分是非常清晰的，这也是万达在过去、现在、未来学习及将要学习的地方。

因为沃尔玛的这种职权划分是通过长时间证明非常有效的，万达不可不学。

对于王健林来说，他在员工眼中依然是整个万达机体运作的核心动力。

客观来看，这样的好处是什么事找他就能拍板，但坏处是任何事情只能找他。

万达内部也有人说，现在机体成熟度不一样，有些部门须臾离不开王健林。

例如，每周例会上，高管们还要就一层楼厕所的摆放方位听他的指示，原因是“团队中没有人比他更精准地理解商业地产”

。

优势二：“倒金字塔”

式组织结构。