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第一 乱象初显 高速和盈利下的危机（第2页）

在90年代的后期，公司摆脱困境后，自我价值开始膨胀，曾以自我为中心过。

我们那时常常对客户说，他们应该做什么，不做什么……我们有什么好东西，你们应该怎么用。

例如，在NGN的推介过程中，我们曾以自己的技术路标，反复去说服运营商，而听不进运营商的需求，最后导致在中国选型，我们被淘汰出局，连一次试验机会都不给。

历经千难万苦，我们请求以坂田的基地为试验局的要求，都苦苦不得批准。

我们知道我们错了，我们从自我批判中整改，大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”

的自我批判文化。

1994年，华为有600人；1995年，800人；1997年，5600人；1998年，8000人！

“放羊式”

的粗放管理弊端显露无遗。

头与身子眼看要分离了。

任正非觉得自己跟中层的距离越来越远，无法了解他们的想法和工作状况，而底层员工也不知道任正非在想些什么，感觉他的想法天马行空，就是不落地，快要变成一个精神象征了。

尽管眼前沿用过去的土办法还能活着，但不能保证华为今后继续活下去。

创业是企业家的第一道关口，正规化则是企业家的第二道关口，留给任正非的时间不多了，现在不着手解决，一个膨胀的公司很快就会垮掉。

创业公司成长为大公司，会经历几个阶段？

第一个关口就是要不顾一切地活下来。

这个阶段，大理想是没有实际意义的，仅仅能用来鼓舞员工。

眼光和速度最重要，团队拼搏决定一切，流程太过规范反而有害。

这是一个英雄主义的阶段，靠价值观驱动的阶段，也是最惊心动魄的阶段。

到了第二个阶段，企业必须形成自己的企业文化，管理开始被提上日程，走向职业化和流程化。

公司开始显得平淡，但善战者无赫赫之功，善医者无煌煌之名，少一些力挽狂澜的英雄恰恰是企业走向成熟的表现。

很多蒸蒸日上的企业就是死在了这个阶段，没有把体量转化为质量，死在了“中国企业平均寿命不过三年”

的怪圈里。

到了第三个阶段，企业已经步入成熟期，但流程僵化、效率降低的问题会越来越突出，奋斗精神和勤俭作风消退，企业家往往志得意满，丧失了“继续革命”

的内在动力。

企业陷入超稳定惰性，以一种“恒定不变”

的僵化模式每日重复自己，开始从内部瓦解。

如果这个阶段能够有效改革，便可以延续生命；不改革或者改革失败，企业就只有“死亡”