格格党

手机浏览器扫描二维码访问

第三 IPD整合 来自IBM的洋和尚（第2页）

任正非发了狠：“一切听顾问的！

不服从、不听话、耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。

……IBM的管理也许不是全世界最好的，我们员工也有可能冒出来一些超过IBM的人物，但是我只要IBM。

高于IBM的把头砍掉，低于IBM的把腿砍掉。

只有谦虚、认真、扎实、开放地向IBM学习，这个变革才能成功。”

任正非的设想是“先僵化，后优化，再固化”

。

前两三年以理解消化为主，之后适当改进，实现中国化，最终固定，成为华为自己的管理模式。

如同马克思主义来到中国，在没有实践前，是很难提出有效的改进策略的。

只有等到与中国国情结合，才实现了马克思主义的中国化，诞生了中国特有的毛泽东思想。

而一旦产生了自己的模式，就同时开启了自我进化的道路，可以主动演化。

果然，接受西方技术容易，接受西方的管理模式就难多了。

全盘西化的管理模式骤然代替原有的模式，“削足适履”

引起的混乱和带来的困扰虽然没有让华为“大乱”

，但新模式的推进还是困难重重，始终无法取得突破性进展。

对此，任正非早有心理准备：“要学会IBM是怎样做的，学习人家的先进经验，要多听取顾问的意见。

首先高中级干部要接受培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。

而我们现在只明白‘IT’这个名词概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT内涵前，千万不要有改进别人的思想。”

值得欣慰的是，任正非两年的硬推，还是找出了华为管理上存在的根本问题和解决方案。

接下来便是整整10年的优化阶段，华为彻底从“游击队”

转变成为“正规军”

。

前些年研发“闭门造车”

的状况渐渐杜绝了，变成了以客户需求为导向。

任何产品一立项，就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），对整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发过程的透明以及与客户要求的一致。

市场需求指向开始渐渐融入华为人的血液，研发和销售互不关心的现象在IPD模式下基本得到解决，双方形成了有效的合力，而不是各自为政做无头苍蝇般的“布朗运动”

。

数量与质量并重，让华为的整体实力有了巨大提升，通过了英国电信和沃达丰的认证，在欧洲开疆辟土，开始跻身国际一流电信设备制造商的行列。

没有IPD等，华为走出国门，立足欧、非、拉，就是一句空话。

2003年，IBM专家撤离华为。

5年时间，华为每小时付给专家300～680美元，累计缴纳的学费令人瞠目结舌！

但任正非依然觉得很值：“我们虽然支付了昂贵的咨询费给IBM，但IBM教会了我们如何爬树，我们爬到树上摘到了苹果，这就是老师发挥了作用。

老师不可能教得天衣无缝，他教给你一把钥匙去开门。”

等到优化阶段结束，2009年，华为脱胎换骨，正式进入了创新变革元年。

2014年，任正非在一次媒体见面会上概括了这段经历：从1998年起，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了ITS&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，先僵化，后优化，再固化。

僵化是让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化，固化是在跑的过程中理解和学习流程。

要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”

。