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第三 从泥坑里爬起来的人就是圣人 批判与自我批判（第3页）

未来的10年，是他们成熟发挥出作用的10年，而且这未来的10年，将会有大批更优秀的青年拥入我们公司，他们在这批导师的带领下，必将产生更大的成就，公司也一定会在未来10年得到发展。”

现实确如任正非所言，华为研发确实做到了，而且做得更好。

2018年1月17日，任正非签发了一份《对经营管理不善领导责任人的问责通报》，任正非自罚100万元，郭平、徐直军、胡厚崑各罚款50万元，同时，华为常务董事李杰也被罚款50万元，并通报公司全体员工。

原因是海外一些代表处发生了经营质量事故和业务造假行为，公司管理层对此负有领导不力的责任。

之后，在人力资源2.0总纲第二期研讨班上，各级管理者在开放性的讨论中，炮轰创始人任正非，列出了整整十大“罪状”

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“一、任总的人力资源哲学思想是世界级创新，但有的时候指导过深、过细、过急，HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化，专业力量没有得到发挥。”

例如，海思的一些科学家因为比例问题必须打C，结果这些人离开公司，就被人家抢着聘为CTO，而且做得不错。

现在HR管得太细了，条条框框太死了。

各级主管对人力资源的有些政策怨声载道，尽人皆知，但HR基本是视而不见。

“二、不要过早否定新的事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿。”

这几年，任总强调聚焦的多，“收的”

多，对一项新技术、新事物，在没有看清楚之前否定的多。

这是大家共同的感受。

老板讲话都是公开的，因为老板的个人影响力和个人威望太高了，员工们要花很多时间去灭火，老板讲完人工智能，员工们赶紧要跟诺亚方舟的专家谈，不是这么回事；老板关于ARVR的讲话讲完，员工们要跟ARVR团队的专家去解释；关于自动驾驶，查钧那里也做了研究，也需要去解释。

老板原来讲话还是内部发，现在是全社会都能看到。

老板这样讲了，底下人还怎么吸引人才？专家说“你要我来干啥呢”

？人工智能、ARVR、自动驾驶等领域都很难吸引业界优秀人才。

“三、工资、补贴、奖金、长期激励机制等价值分配机制需要系统梳理和思考。”

公司出现了一个怪现象，就是传统业务的一些管理者职级虚高、薪酬福利虚高，出去后找不到薪酬相当于现在每年交税额度的岗位；而新业务的核心骨干大量被人家挖墙脚，人家只挖最佳时期做出最佳贡献的年轻人，华为很被动。

华为HR政策上，不深入实际，不了解业务，不重视专家，不重视新人所造成的大水漫灌，情况是非常普遍的，也是大家诟病比较多的。

华为管理者和HR体系都需要反思。

“四、不能把中庸之道用到极致，灰度、灰度再灰度，妥协、妥协再妥协。”

从任总的哲学思想来说，任总一直推崇英国的改革，不推崇法国的大革命，认为改革比革命好，建设比破坏好。

任总这几年对公司变革的态度一直是提倡多改良少革命，多做增量性变革，导致现在出现了另外一种情况，公司上上下下中庸之道用得太极致了，灰度、灰度再灰度，妥协、妥协再妥协。

人人都知道要改革，不改不行，但多年来是讨论、讨论再讨论，一直没改成。

“五、干部管理要在风险和效率上追求平衡。”

总的看来，华为在干部的矩阵管理过于复杂，干部管理未来要在风险和效率上追求平衡，需要重新梳理干部管理的权力分配。

“六、要重视专家，强化专家的价值。”

对于专家在组织中的价值创造地位以及价值分配，过去有段时间是被相对矮化的。

现在不少专家都有恐惧感、困惑感。

专家看到一个方向，主管经常用why质疑他，而不是用whynot鼓励他。

总是这样下来，专家被打压得不说话了，或努力证明领导是对的。

“七、反思海外经历适用的职务范围的问题。”