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2 沟通过程中不能敷衍了事（第1页）

2.沟通过程中不能敷衍了事

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一些团队管理者经常会召开座谈会，或者就在自己的办公室召集几个骨干一起讨论某项工作，这些骨干分子都会参加讨论，并且也能够提出一些看法，可是每一次这样的讨论都没有任何结果，大家说来说去也没有提出什么有价值的信息。

在很多团队中都存在这样的现象，参与者、话题、讨论氛围似乎都有，可就是没有一个好结果，难道真的是因为大家的想法都太过于简单了吗？或者说大家真的提不出什么有价值的观点吗？

有人曾做过调查，发现很多人在和他人讨论某件事时，表面上表现得比较积极，可是在讨论和沟通中并没有提出什么实质性的内容，而当他们自己在思考和处理同一类事情时，往往能够想出更多的方法。

这种巨大的反差证实了人们在沟通中可能存在的一些消极反应，这些消极反应会造成截然不同的结果。

研究者认为，团队内部的沟通往往存在一些敷衍了事的现象，参与沟通和讨论的人并没有太多的兴趣，不过出于敬畏、尊重或者团结的需要，他们愿意让自己保持在一个比较“浅”

的沟通状态。

在这样的状态中，他们表面上可能会倾听，但并不会真正对话题进行深入思考，并不会花费时间和精力认真挖掘相关的信息，因此他们的话往往比较模棱两可，要么就干脆说一些其他人提到的观点。

前面一章曾提到了头脑风暴法，其实很多头脑风暴法的参与者也会有滥竽充数的人，他们会展示自己积极的态度和强大的责任心，但实际上可能只是一场无关痛痒的作秀。

很显然，参与沟通的人虽然名义上也接收了一些信息，也表达了一些观点，但一切都只是表面文章，一切都只是搞形式主义而已，他们只是觉得如果自己一句话不说，或者一直不表态，可能会显得很难堪，因此应该象征性地尽到一点沟通的责任。

这样的人并不在乎沟通会不会得出什么结论，也不在乎这个结论是什么，他们唯一关心的是自己不能就此得罪上级或者得罪其他同事。

从沟通的目的和功能性来说，这种形式上的沟通没有任何实际意义，而且还会影响团队内部的正常运作，因此需要尽量避免发生类似的事情。

不过想要避免有人搞形式主义，通常会很难，一般情况下，沟通者很难弄清楚谁在真正思考，谁只是做样子，毕竟他们也不可能强迫所有人必须给出一个令人满意的答案。

一些管理者会采取一些激励措施，他们会通过物质奖励的方式鼓励更多的参与者提供好的建议和意见，在利益**面前，人们沟通的积极性会更高，也更愿意投入到更深层次的思考当中。

可是这种方法作用有限，不能真正引发参与者的兴趣。

一些管理者可能会要求某个部门或者某个讨论小组给出一个有价值的答案，可是如何衡量别人的想法是否有价值，这也是一个难题。

如果上级对下属进行敷衍，那么情况可能会更加糟糕，因为下属本身就处于弱势的一方，他们对于上级的形式主义做法几乎毫无办法，一切就要靠上级是否自觉，是否愿意信任下属。

如果从问题的本质来看，团队内部无法实现真正的交流，原因在于两点：第一，内部成员没有归属感，也缺乏责任心，他们并不在乎沟通是否会成功，是否会产生什么有价值的东西，而他们自己根本就不会为之耗费心力。

第二，内部成员之间的关系非常一般，彼此之间缺乏最基本的信任，对于沟通也没有什么太大的兴趣。

因此无论别人说什么，或者想要表达什么观点，他们都不会太介意，而且也不会进行互动。

想要针对第一点原因进行改善，最基本的一点就是提升沟通者的素养，这种素养包括责任感、危机感、荣誉感、归属感，而这属于团队内部文化建设的范畴，往往需要从日常的点滴做起，让内部成员更完美地融入体系当中去。

比如，团队管理者要经常对成员进行价值观灌输，强化他们的集体主义精神和归属感；明确职责划分，完善考核制度，确保每一个人都养成对工作负责任的好习惯；注意保障成员的利益，尊重成员的想法；实施民主制度，为成员提供表达和展示的机会，这样会增强他们的存在感和自我认同感。

一旦内部成员有了更多的责任感和归属感，他们自然更愿意为团队的发展出谋划策，更愿意参与到团队沟通工作当中去。

针对第二点进行的改善，重点偏向于人际关系的培养，这是建立在沟通过程中的一种默契。

这种默契一方面来源于日常合作，长期的合作不仅会加深彼此之间的了解，还会强化双方的关系，并形成交流上的默契和共识；另一方面在于沟通的态度，相比于日常的交往，那些能够坦诚交流、真诚待人的人，往往更容易引起他人的关注和信任，所以他们也更容易拓展自己的人脉圈。

以上这些方法可以有效减少敷衍了事的沟通形式，但并不能从根本上制止这种行为，也正是因为如此，沟通者平时更应该找那些值得信赖，且具有责任心的人进行交流，或者至少在群体交流中应该多邀请一些这样的人。