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后记（第1页）

后记

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中国式团队沟通在有关沟通的问题上，有一个案例广为传播。

美国训练与发展协会董事兼会议主席史考特·派瑞曾经使用管理才能评鉴测试来考核世界各国经理人的综合能力。

而在过去几年时间里，中国有7000多名经理人做了这项管理才能评鉴测试。

结果不容乐观，在12项关键管理能力的测试中，中国经理人的平均分数仅仅为48%，其中在沟通能力这一项上，中国经理人更是远远不如西方同行。

而中国经理人沟通能力差主要表现在以下几个方面：

缺乏战略管理，内部成员对团队的认识不统一。

沟通时带有明显的个人色彩，员工被贴上“我方”

“非我方”

的标签，不同立场和派别的人会各自形成利益团体，相互竞争和破坏。

信息流通不畅，多数都是上级下达的指令，下级很少向上反馈和提供意见，同事之间的横向沟通几乎没有。

团队内部虽然有沟通，但管理者难以获得全面准确的信息。

许多非正式沟通尤其是小道消息经常拿来使用，信息的准确性和权威性不足。

如果将这个沟通话题进行延伸和放大，那么情况看起来或许会更加糟糕，比如许多团队的管理者喜欢单干，崇尚个人主义，推行独裁管理，他们不允许其他人对自己的指令指手画脚，不允许其他人对自己的工作提不同的建议或者意见，多数时候他们更加喜欢下达指令，因为这是他们“自己的团队”

——事实上，他们经常会这么以为。

按照正常的沟通模式，他们需要明确该如何简明扼要地说明任务的性质；需要明确以何种方式告知下属做什么以及如何去做；需要懂得如何更有效地鼓励下属完成任务；如何与下属建立起和谐的、平衡的人际关系；如何探讨意见；如何了解下属的感情；如何委托自己的职责，并让下属安然接受。

但是许多管理者都做不到这些，直接下达命令就意味着整个沟通，至于其他的，他们并不会考虑那么多。

不仅仅是这样，基层员工似乎在沟通方面也缺乏活力，对于那些处于体制内的员工，他们往往处于沟通的被动状态，他们中的很多人都没有意识到要主动进行沟通。

他们的思维和视野被局限在本职工作上，被局限在狭小的工作环境中，他们无法真正理解上级为什么要下达这样的指令，为什么要让自己去做，为什么非要以这种方式去做，为什么非要做到那一步。

在团队中，基层的成员通常以执行者的身份存在，他们长期以来都习惯了接受指令、执行命令，因此对于自身是否应承担相应的沟通责任并不在乎。

当一个团队不重视沟通管理时，大家就会消极地对待这件事，久而久之就会形成一种“无所谓”

的态度。

下属无论做什么都感到无所谓，对于自己能不能按时完成任务，对于能不能顺利做出一个满意的结果都会变得无所谓，工作中出现了问题也不会立即着手解决，对他们来说，工作只是一个行动，至于结果如何，他们可能根本就不会在乎，而这样的执行态度无疑会让团队陷入困境。

有关高层管理者、中层管理者、基层员工究竟应该做什么，在书中已经有过介绍，这里就不再进行赘述了。

在这里笔者想到了一个许多人都问过的问题：“你了解自己所在的团队吗？”

如果将这个问题进行转化，就可以变成“我是否了解自己所在的团队？”

至少团队中的每一个人都可以这么问自己。

很多时候人们都会将沟通归结为一个信息传递的方式，但是更深入地说，沟通更承担着团队成员相互了解的重任，所以有关沟通的话题很多时候都可以转化成为人与人之间的相互了解。

在一个团队中，只有相互了解，才能真正在工作中形成默契，并提升执行力。

或者反过来说，团队内部沟通不畅，沟通意识不强烈，一部分原因就在于团队内部缺乏相互了解的意愿。