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我付出了什么我配吗（第1页）

我付出了什么？我配吗

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一、建立队伍，优化队伍

很多生意能做多大，说到底，就要看能否解决以下问题：

你能团结多少人？

你能建立多大规模的统一战线？

你如何说服人家掏出真金白银，花费精力招兵买马，跟着你干？

那么多厂家，那么多产品，那么多机会，人家凭什么选择你，而不选择别人？

中国目前有很多领域都能赚钱，人家为什么选择你所在的领域，为什么要跟着你干？

以上这些问题，都是厂家人员需要反复琢磨的。

如果你的思考深度只是限于公司给你灌输的那点可怜的知识，那你就完蛋了。

你肯定说服不了任何人。

同一家公司，卖同样的产品，有的区域热火朝天，生机勃勃，人才济济，战将如云，早早完成了渠道建立，并在持续地优化渠道。

生意如井喷，且锻炼了队伍，人才梯队日渐完善。

而有些区域，长期以来渠道很弱，渠道优化更无从谈起。

没有对比，谈何优化？

这个时候，就开始考验组织领导者的思考力了——渠道开拓和优化，管理成本上升，很容易产生矛盾，这是业务增长的必然代价。

甚至当地销售人员会被投诉，面临极大的心理压力。

而比较平稳的区域，指标定得低一些，日子也照样可以过。

犯错被投诉，固然是个问题，但是浪费生意机会，是不是更大的问题？如同所有销售出去打单（1），丢单固然可耻，但漏单——生意机会连发现都没有发现，是不是更糟糕？

这就是领导的思考力。

我在一线做业务的时候也经常被投诉，经常灰头土脸地对领导说：“对不住啊，总给你添堵。”

领导嘴里叼着烟，慢悠悠地说：“一个不被投诉的销售人员是没有前途的。”

这就是思考问题的格局。

二、信任

一次和两个经销商老板在微信聊天。

一个是上海业内比较有名的经销商老板，他看了我的文章，约我见面。

我说：“你在上海很出名，咱们以前见过。”

对方感慨现在生意做得很迷茫，想和厉害的人聊聊。

我见过此人，可以说非常熟悉，实在没必要见面。

因为在很早之前，我们能聊的都聊完了。

我说：“你就是产品做得太杂。

作为经销商，你没把厂家当回事，最后，厂家也没把你当回事。

作为经销商，你除了配合度不高，其他没什么大问题。”

对方很清楚自己的问题出在哪里，立马承认了。

他觉得自己很聪明，很懂得维护自己的利益，但还是被厂家欺负。

他在暗示，他要是听话、配合，会被虐得更惨。

这就是典型的归因错误。