格格党

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第六章 王者之相（第8页）

说到底，还是华为有自己的核心技术，要不然一切都是扯淡。

面对美国公司和政客的无理要求，华为和任正非没有煽动民族情绪，而是采取了世界通行的规则进行应对。

事实证明，法律体系完善的国家有自己一套完整的运行机制，有自己是非曲直的判断标准。

有人开玩笑说，华为其实是用美国的方式打赢了美国的公司。

一直以来，华为都是一家虚心向美国学习的公司。

英国的一家电信公司曾这样评价华为：“你们不知道，华为看上去是一家中国公司，其实整个做事的风格是美国公司的风格，华为的产品研发体系是IBM帮助设计的，人力资源是HayGroup帮助设计的，组织架构是Mercer帮助设计的，财务体系是普华永道帮助设计的，销售体系是埃森哲帮助设计的，供应链体系又是IBM帮助设计的……这是一家被美国忌惮无比的公司，但又是一家学习美国成长起来的公司。”

华为在向美国学习的过程中，各种建章立制耗资巨大。

2014年，任正非说，近二十年来，华为花费了数十亿美元从西方引进了管理方式和方法。

西方的公司自科学管理运动以来，历经百年，锤炼出现代管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，这是人类智慧的结晶和宝贵财富，华为应该有谦虚的态度，下大气力把它系统地学过来。

任正非曾在公司内部传达过这样一段话：“我们要正视美国的强大，看到差距，坚定地向美国学习，永远不要让反美情绪主导我们的工作。

在社会上不要支持民粹主义，在内部不允许出现民粹，至少不允许它有言论的机会。

全体员工要有危机感，不能盲目乐观，不能有狭隘的民族主义。”

“读史早知今日事，对花还忆去年人”

，任正非从历史的旋涡中一路走来，他深刻地洞察民粹力量的崛起和其带来的摧毁性效应。

有家科技公司的老板感慨道：“华为的100位工程师可以创造16亿元的产值，我们的100个工程师，一年创造不到1个亿。”

两家公司技术人员的差距并不大，这些工程师中很多还是师兄弟，为什么会差那么远？答案就在管理上。

从2000年开始，华为有三大战役要打：第一场战役是击倒港湾，把港湾收回来；第二场是迎战思科，保证诉讼结果的可控性；第三场是横扫UT斯达康。

李一男事件结束了，与思科的官司也和解了，接下来，华为腾出手来，就要全力横扫UT斯达康。

之前华为在“小灵通”

业务上犯下了战略错误，判断PHS是过渡技术，而UT斯达康却凭借“小灵通”

业务得以快速崛起，2004年营业收入高达213亿元。

UT斯达康最初尝到“小灵通”

业务的甜头以后，就已开始投入巨资研发3G，对华为形成了强大威胁。

2003年，华为正式进入“小灵通”

领域，无线和终端部门得到领导授权以后，一群“饿狼”

解开了锁链，嗷嗷叫着往前冲，仅仅六个月就攻破了“小灵通”

技术的壁垒，并且借助强大的集成供应链系统，将“小灵通”

的出货价拉到了令人震惊的300元（之前一度高达2000元）。

UT斯达康迅速被打垮，从2004年营收213亿元到2005年亏损5.3亿美元。

万般无奈之下，UT斯达康忍痛砍掉了3G产品的研发，从此一蹶不振，斯达康战役就此收官。

商场如战场，残酷无情，的确如此。

在与思科的世纪诉讼中，华为凭借自身强大的实力和高超的策略因祸得福，不但没有受损，反而在全球范围内极大提升了知名度、美誉度，华为也顺势横扫UT斯达康。

经过这三大战役，华为再次找到了感觉，找回了自己的信仰和灵魂。

接下来华为的目标是星辰大海！

接下来我要讲的是孙亚芳。

孙亚芳是什么时候进入华为的？她对华为有什么贡献？为什么大家称她和任正非为“左非右芳”

？这就是我在下一章要讲述的。