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第十章 系统性重建市场边界（第3页）

而让人们光顾五金店的因素只有一个——成本。

这个练习的目的是找出那些促使买方选择你所在产业以外的产品或服务的因素，找到将这些决定性因素结合起来的办法，并减少或剔除其他一切因素，专注于提供潜在买方所珍视的东西，从而开启商业上可行的市场空间。

请记住，询问人们为什么他们在不同产业之间作权衡取舍，并不等同于问他们他择性产业为何不同。

对后一个问题人们可能会列出一大堆因素，这样的回答听上去可能很“聪明”

或与众不同，但却可能没有太多价值。

为避免被这些“聪明的想法”

分心，请专注于探究为什么人们选择你的或不选择你的产业。

人们的反馈会告诉你，应该创造或剔除哪些决定性的价值元素，从而创制一项同时兼顾差异化和低成本的蓝海产品或服务。

文板10-1简述了第一条路径的行动步骤。

文板　10-1

路径一：行动步骤

1.从买方角度出发，识别你所在的产业或目标产业的产品或服务解决或处理的主要问题。

2.然后问：哪些其他产业能够为买方解决或处理同样的问题？可以采取角色扮演的方式问自己：“如果我是买方，我在考虑或决定使用我们自己的产业之前，会考虑其他哪些产业？”

这能够帮助人们将视角从供给一方转到需求一方。

3.在所有他择性产业中，哪个产业能覆盖规模最大的顾客群？将精力集中在这里，采访每个相关产业的买方。

4.探究为什么买方在你的产业或目标产业和这个（这些）他择性产业间作出取舍，在他们眼中什么是产业的主要弊端，导致他们拒绝了产业，什么又是他择性产业的主要好处，导致他们选择了那个产业。

5.将你所获得的关键见解记录下来，每条路径的记录模板可以免费在.blueoshift.ExerciseTemplates下载。

路径二：跨越产业内部的战略集团

很多企业集中全力战胜对手，以提升它们自己在战略集团或细分市场中的地位。

例如，在酒店业中，五星级酒店往往会全力去超越其他五星级酒店，三星级酒店则全力去打败其他三星级酒店，以此类推。

然而这种做法却只能让它们在红海里挣扎。

蓝海转型的关键是要弄清到底是什么因素决定了买方在不同的战略集团之间作出取舍。

这样你就能够将驱动买方作出取舍的几个关键因素与战略集团所关注的一系列竞争元素区分开。

我们又要强调，此处的重点不在于分析为什么买方具体选择某家组织而不是另一家，而是为什么他们在不同的战略集团之间作出抉择取舍。

这样你就能了解一个战略集团的顾客在多个战略集团中作选择时涉及什么样的权衡取舍。

理解了对顾客和非顾客来说都具有决定意义的因素，你就可以强调这些因素，并剔除和减少其他的一切。

以健康管理产业为例，这是一个B2B行业，为大企业和保险公司提供企业雇员的健康管理服务。

产业中的一家名为健康传媒的企业在红海中挣扎，已到了朝不保夕的地步。

该企业不得不将雇员人数从原来的85个裁减到18个，以稳住情势。

2006年，公司新的首席执行官特德·达科订立了一个目标，要以蓝海方式在四年内将公司营收从500万美元提高到1亿美元。

当时，产业中有两个战略集团，一个提供电话咨询，主要针对的是健康方面的严重问题，如大病管理；另一个则通过网络提供通用性的数字化内容，比如WebMD。

健康传媒在研究为什么买方在这两个战略集团间作出取舍后发现，虽然企业在各自的战略集团中分别关注一系列竞争元素，买方选择电话咨询，最主要的原因是其效果佳，而选择网上通用内容的人主要是图便宜。

从本质上说，在电话咨询战略集团中的企业采取的是典型的差异化战略，即通过提供专门的咨询辅导为严重健康问题提出有效的解决方案，但成本相应也高。

与之相对，那些在提供数字化内容的战略集团中竞争的企业采取的是典型的低成本战略，它们以低价提供通用性健康信息，当然效果也差得多。

两者的好处不可兼得这一事实限制了企业员工对两种服务的使用度，创造了一片非顾客之海。

电话咨询服务针对的是严重的健康问题，这就限制了员工对该服务的使用，因为大多数人需要辅导的其实是慢性病方面的问题，比如高血压、高胆固醇、焦虑、抑郁、失眠、暴饮暴食等等。