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第十章 系统性重建市场边界（第6页）

以英国的电热壶产业为例。

尽管电热壶对于喜欢喝下午茶的英国公众来说是很重要的设备，但是这一产业却着实成了红海，利润率低，增长乏力。

产业长期只是基于价格的外观设计而竞争，飞利浦电子公司却将焦点转移到理解整体买方体验方面。

在此过程中，飞利浦发现英国的饮茶者面对的主要问题与热水壶无关，而是与自来水中的水垢有关。

在能够喝到新沏的茶水之前，他们必须用茶匙去捞出漂浮在水面上的水垢。

生产电热壶的企业却从未想过去解决这个问题，因为这与企业所在产业的产品无关。

而飞利浦则纵观买方整体体验，考虑到他们所需的一系列补充性产品和服务，从而看到了效用的障碍在哪里，并发明了一款电热壶，配有可更换的木炭过滤器，在冲茶的同时就滤掉了水垢。

结果是，飞利浦的电热壶令一个增长缓慢的产业成为高速增长的产业，产品价格点得以提高，而且凭着可更换木炭过滤器创造了新的重复性收入流。

如这个例子所示，在用户使用你的产品或服务之前、之中、之后访问他们是很关键的。

为什么呢？因为只有这样你才能获得完整体验，看到前前后后所涉及的那些未经明言却现实存在的步骤和挑战。

当你问人们如何使用电热壶时，他们会回答：插上插头、按下开关、把水煮沸、倒出来、喝茶。

但是当飞利浦的人员访问到顾客家中时，通过观察人们如何使用电热壶，就很快发现了水垢的问题。

从用户角度看，水垢与热水壶无关，因此他们从未想过要提出这个问题。

有的人已经习惯于去捞水垢，因而甚至都没意识到自己在做什么。

此处的经验教训是，如果你只就一项产品或服务去采访人们，他们回应时的焦点往往就集中在该产品或服务上面。

这样做的结果是他们的建议很少能够与产业的现行做法有大的差异。

访问用户的目的不是要坐在他们的家中、办公室或工厂，用一个个问题对他们狂轰滥炸，而是要观察他们实际上如何使用产品或服务，从而发现那些他们从未明言却当作是理所当然的假设和步骤。

在此处你要特别关注那些能够触发人们使用产品或服务的需要或意愿的过程或情境。

还有哪些不便之处？触发过程或情境中是否存在高成本或其他令人望而生畏的因素，限制了对你的产品或服务的需求？你的顾客使用你的产品之前通常会发生什么？使用之中或围绕着产品的使用会发生什么？使用之后又会发生什么？

我们在第八章中探讨过的买方效用定位图，是帮助你思考这些观察结果的有用工具。

它提供了一个架构，确保你不会为产业的狭窄疆界所束缚。

对于很多人来说，能够学会深入地观察并发现未经明言且未经释放的价值，非一日之功。

但是按照六个效用杠杆以及买方体验周期的六个环节来思考，你就能够观察得更广泛更深入。

你的首要目标是发现所有效用障碍，即使按照现时产业的自我设定来看，这些障碍与产业无关——无论是电热壶中的水垢，还是有孩子的夫妇想看场电影就得找钟点保姆，或者是要乘飞机先得想办法抵达机场，抑或是使用复印纸必须撕开一摞家用复印机用纸的包装，这些都是买方体验中的效用障碍。

你也应该去研究规模最大的非顾客层次。

例如，当大型电视生产商想要进入南非市场时，经过与乡村居民的交流探讨，企业得知这些居民购买电视方面的障碍与电视本身无关，而在于只有很少一部分人口能用上电。

据此，企业在出售电视时搭售汽车电池，这样，开启了一片新需求之海。

只有采访非顾客，并直接观察他们面对的问题和挑战，才能得到这样的启发。

文板10-4概括了路径四的行动步骤。

路径四：行动步骤

1.研究你的产品或服务被使用的具体情境，搞清在其使用之前、之中和之后会发生什么。

2.在买方实际使用你的产品或服务时对其进行观察。

识别你的产业或目标产业当前关注的主要买方群体。

在记录你得到的启发性见解时，将它们分组归类，以便发现你所观察到的效用障碍在频率或严重性方面的规律。

3.以买方效用定位图和非顾客分析工具为向导来进行观察。

4.将所获得的所有启发性见解记录下来。

文板10-4