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第三步 创立个人智囊团（第1页）

第三步：创立个人“智囊团”

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和我在本书中提到的其他事物一样，实现目标也不是仅靠自己就能实现的。

制订好的计划还需要不断完善与加强，和其他事物一样，即使最完美的计划也需要外人的评判与监督。

如果这时身边有三两个可为你答疑解惑的人则大有裨益。

他们可以鼓励你，也可以严格地监督你，我把这种人称为“智囊”

。

他们可以是你的家人，也可以是曾经指导过你的前辈，或是你的老朋友。

离开喜达屋后，我的事业迎来了最挫折也是最关键的时候。

我的“智囊团”

就是在这个时候来帮助我的。

当时，我感到十分茫然，这还是我人生头一遭没有工作、没有任何头衔，我必须重新审视我的目标。

离开德勤后，我成了喜达屋的一员，因为喜达屋开出的条件太诱人了：成为世界500强的CMO（这正是我三年前定下的目标），改变整个行业的营销思路。

但我的新工作并没有按照我的计划顺利进行。

当时，我是喜达屋总裁于耳根?巴特尔斯先生（JuergenBartels）亲自招进来的，他承诺会指导我，并把我培养进公司未来的领导层。

我也定下了很大的目标，为了这个目标，我得改变整个公司的思维方式。

那时候，酒店经营还处在区域性经营的阶段，所有酒店都在全国各地各自为战，酒店品牌缺乏一致性的经营。

我们的目标是从全球视角出发，统一加强公司的营销能力。

我希望用一个统一的品牌，集中运营所有酒店，以便传达各种信息，在市场上制造更大的影响力，而不是让各地的酒店制定自己的营销策略。

况且，我们的主要客户是出差的商务人士，这群人越来越具有全球视角，也越来越期望一个统一经营的喜达屋。

然而，就在我来到喜达屋不久，巴特尔斯先生离开了公司。

和其他机构一样，喜达屋也反对改变，尤其是这种改变还得不到公司高层的支持。

进入公司一年后，我清楚地明白，关于这次改革，我不可能从时任总裁那争取到任何支持了。

时任总裁曾明确地说，公司并不能从重组营销部得到实质利益，当初的计划成了一纸空文，高层们完全没有批准这一改革的打算。

我意识到，我的目标已经落空了。

那段时间，我写了整整12页关于目标的陈述。

我问自己：我的优势在哪？我的缺点是什么？我可以进入哪些行业？能够抓住哪些机会？我列出所有我想接触的风投、想认识的CEO、能给我建议的企业领导，以及我向往的公司。

我把所有可能的职业选择都列了出来：教师、牧师、政客、CEO。

在每一项选择之下，我都制订了相关的人脉行动计划。

把这项工作一做完，我就去向我的“智囊团”

求助。