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3 每次延迟决策都在增加失败的可能性（第2页）

自从就决策速度问题开始提问之后，吉姆一次又一次地碰到当断不断的问题，于是他便开始进行基准测试——实际测量人们在知道必须做出决定的情况下，需要多长时间才能做出决定。

因为在任何项目中，都要做很多决定。

“结果如何呢？”

吉姆说，“数据显示，对于一个项目而言，平均每花费1000美元，就要做一个决定。

对于一个百万美元的项目，需要做出上千个决定。”

决定拖延越久，代价就越高，成本呈现快速累加的趋势。

这要归因于爱因斯坦广义相对论的奇妙推论：时间不仅和空间是同一回事，和金钱也是同一回事。

因此，吉姆提出一个衡量标准，用来衡量从明确需要做出决定到做出决定需要多长时间，他称之为“决策延迟”

标准，然后将其与项目成功的可能性进行比较。

他研究了全球数百个项目，得出了什么结果？情况比你想象的还要糟。

2013-2017斯坦迪什集团

图表显示了数百个项目的最终结果。

对于可以在1个小时内快速做出决定的项目，58%都获得了成功（按预算准时完成）。

如果花超过5个小时来做决定，成功的概率就会直线下降：只有18%的项目能成功。

5个小时不是很长的时间。

因为结论触目惊心，吉姆花了一年的时间才决定发表研究成果。

慎重起见，在成果出版之前，他还到商学院和研讨会上做了演讲。

“听众的反应特别有趣，”

吉姆回忆道，“一开始他们说，‘这不可能是真的。

这不可能是根本原因。

’然后他们考虑再三，改变了看法，对我说，‘你可能真正参透了其中的奥秘。

’”

最关键的问题是：大部分决定都是简单琐碎的。

但如果企业行事死板，等级森严，决策必须沿着审批链层层上报，然后再层层下发，那么决策过程就会耗时良久。

我们与一家大型全球汽车公司有过合作，他们使用的是一种通用的日式审批制度，叫作“禀议”

（ringi[1]）。

其目的是就应该做出什么决定在管理层中达成共识。

有人拿出提议后，该提议就会在决策链中的每个人中间流通；等每个人都同意，最后经过高层领导签字同意，决定就做出了。

禀议制的理念是，你必须在幕后默默工作，以建立共识，为一项提案创造肥沃的土壤。

日本人把这个叫作“根回し”

（nemawashi[2]），字面的意思是“修根”

，即准备移植树木时，围绕树根开挖。

让我讲一个故事，来说明禀议制这种运作方式如何令人沮丧。

假设你在美国的一家汽车工厂工作，想花钱买点东西，比如为工厂添置一台新设备。

尽管在年度预算中已经为新设备拨过款，但你还得提交一份书面“禀议”

，也就是必须写一份详细的、有说服力的商业案例来说明为什么要花这笔钱，还必须包括所有的会计数据：要花多少钱，钱从哪里来，流向谁。

再说一遍，同样要提交书面文件，然后还要提交环境评估报告，明确这台机器将使用多少电，可能会产生什么排放影响。

所有这些都要写在纸上，这叠纸就是“禀议”