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以退为进欲擒故纵（第2页）

最后，刘邦重返中原，大败项羽，建立汉王朝，成为汉高祖。

沛县父老推举刘邦为沛公，他并非不乐意，而是以退为进，试一试众人是否真的服他。

造反是灭门大罪，如果众人不服，必然不会成功，还不如不干；只有众人心服，才会听从管束和指挥。

同样，进驻汉中，火烧栈道，也是以退为进，最后终成大事。

所以，不争锋芒，并不是毫无进取的态度，而是一个人成大事的手段；偏安一隅，并不是苟且偷生如行尸走肉般活着，而是蓄势待发的预备过程。

刘邦做到了，也成功了。

事实证明：忍耐一时，自然会风光一世。

可口可乐公司因退出餐饮而崛起

随着企业经营环境、企业资源和学习能力的变化，企业经营战略会表现出动态性和对环境的适应性，也就是说企业在经营中会适时地进行战略转移。

战略转移意味着战略方向、目标的重新定位，业务的重组，也意味着既要发展，又要撤退。

战略转移过程中实施具有前瞻性的战略“撤退”

，需要企业的经营者具有非凡的经营智慧和魄力。

因为相比被迫出售已经出现严重问题或产生巨大亏损的业务，主动的战略撤退通常发生在仍然是一切“看起来很美”

的时候，所以往往需要突破各方面的压力。

但是如果善于利用撤退战略，就能为实现企业的战略目标提供巨大的帮助和机会。

通过撤退重新配置企业资源，把有限的企业资源转移到对企业发展具有战略意义的目标行业或市场，这是大多数企业选择战略撤退的初衷。

另外一种情况是及时出售那些和企业战略方向不吻合，虽然当前状态良好，但是未来极有可能造成损失的业务。

百事在20世纪70年代曾实行业务多样化的战略，兼并了大量快餐连锁店。

但后来为扭转与可口可乐竞争中的不利局势，毅然退出了快餐业务，集中精力发展饮料行业。

通用电气（GE）公司总裁韦尔奇上任后不久便果断决策实行战略转移，退出GE借以发家致富且当时业绩颇佳的家电业务领域。

公司员工对此十分不理解，认为韦尔奇是傻子。

可事实证明，韦尔奇是对的，他是一位天才的企业家。

他带领GE在以后的若干次重组中，有进有退，适时地调整经营战略，始终坚持要做就做第一，否则就不做的经营原则。

可有些企业只有在经历了沉痛教训后才认识到主动撤退的重要性。

1964年，美国杜邦公司推出了合成式皮革，用这种材料做成的皮鞋经久不坏。

可是，当市场出现大受欢迎的真皮皮鞋时，杜邦仍无退意，直到一年损失1亿美元时，才不得不被动退出市场。

正反两方面的经验教训告诉我们，企业经营者要善于采取撤退战略，掌握战略调整的主动权。

多数情况下我们都错误地认为撤退就意味着承认错误或接受失败，所以不愿意正视，但是撤退不仅不是失败，更是一种大智慧。

当然，撤退战略必然会使企业遭受一定的损失，比如市场、利润、资源、人员、商业信誉等都会受到一定程度的影响。

但我们认为，这些损失应理解为实施战略转移的必要成本，即使如此，我们也要选择恰当的退出时机，通过合适的退出方式，将其降到最低，而且还要考虑机会成本，结合战略转移，以战略总成本最小或战略总收益最大为目标，更要考虑资源利用的比较优势。

采取撤退战略的目的是将资源用于效率和效益更高的业务领域，因此，要从战略全局高度正确认识撤退战略。

一位在海南靠房地产经营与开发而发财的成功人士，1996年来到一座大城市，想在此创建一家占地约三千平方米的大商场。

正当他找好土地，付了订金准备大干时，亚洲金融危机开始了。

面对这种情形他果断决定立刻停止此项目，虽然损失了几十万元，却避免了更大的损失。

他的决定是对的，1997年以后已有好几家大商场倒闭了。

该放手时就放手，不可陷得太深，留得青山在，不怕没柴烧。

事实上，放手可以减轻许多麻烦和损失，有助于轻松地去开始另一件更有意义的事业。

就一般常理来说，很多时候人们明明知道事情已无挽救余地了，还习惯性地往好的方面去想。