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集体辞职只为完善人才培养机制（第1页）

集体辞职，只为完善人才培养机制

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市场部集体大辞职的壮举，开创了华为公司内部岗位流动制度化，使职务重整成为可能。

认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。

尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。

我们要求员工要认真负责，但认真负责不是财富，还必须管理有效。

华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。

HAY公司曾问我是如何发现企业的优秀员工的，我说我永远都不知道谁是优秀员工，就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。

企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。

企业要扩张，必须有这三要素。

所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。

市场部有一个“狼狈”

组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。

——摘自《华为的红旗到底能打多久》

1995年，随着自主开发的C&C08交换机占据国内市场，华为的年度销售额达到15亿，华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。

而创业时期的一批管理“干部”

，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成为制约公司发展的瓶颈。

任正非解决这一问题的方式是所谓的“集体辞职”

。

1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告。

在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。

此事当时被竞争对手评价为“炒作”

，但事实上，在1996年通信市场爆发大战前夕，华为市场体系高达30%的人真的下岗了。

公司发展需要变革，但变革难免有阻力，最大的阻力来自现有组织的惯性。

任正非的这一举措让华为人明白，“在市场一线捕杀的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。

必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任”

。

不过，任正非也深知“恩威并施”

的重要。

每年华为会从一线撤换下来很多人，这些人可调往海外市场或升迁、转岗、内部创业。

其中内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创公司销售。