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第十二章 拼死创新（第3页）

从个人角度而言，这种情况很难管理，与员工同在的需求也愈加被凸显了出来——这在任何情况下都是一项重要的管理技能。

面对员工的个人问题和疑虑，不少领导者都很容易发出日程过满或时间太过宝贵的信号。

但是，与你的员工并肩同在并确保让他们知道你会伸出援手，这对于一家公司的士气和效益来说，至关重要。

对于一家有着迪士尼规模的公司而言，这可能意味着辗转世界各地，与我们五花八门的业务团队定期举行职工大会，与他们沟通我的想法，并回应他们的担忧。

但这同时也意味着对于直接下属汇报的一切问题，我也要进行认真的思考并给出及时的回应——包括回电话和邮件，腾出时间探讨具体问题，细心体恤人们所感到的压力等。

而踏上这条不确定的新道路之后，所有这些因素在我工作中的比重更加大了。

8月的财报会议过后，我们紧锣密鼓地开始了两方面的工作。

在科技方面，BAMTech团队与迪士尼既有的一支团队携手，共同为我们的新服务平台ESPN+和Disney+搭建用户界面。

在接下来的几个月里，我、凯文与BAMTech的团队在纽约和洛杉矶会面，对应用程序的不同迭代版本进行了测评：分析标题的大小、颜色和位置；优化浏览应用程序的体验，使之变得更加符合用户习惯和易于使用；确定算法和数据收集如何运作以及我们的内容和品牌应该以何种形式呈现。

与此同时，我们也在洛杉矶组建了一支团队，研发和制作可放在Disney+平台上的内容。

我们拥有一个包含电影电视素材的大型资料库（但这几年来，我们也不得不买回一些授权给第三方的影视版权），但关键问题在于我们该在这些新的服务平台上打造哪些原创内容。

我和我们的影业公司以及电视部门负责人会面，确定正在开发的项目中有哪些即将在影院上映或在我们的电视频道播出，而哪些则应该放在应用程序上。

对于这些应用程序，我们该专门打造哪些包括原创星球大战、漫威以及皮克斯故事在内的新项目，并使之与我们其他作品一样有冲击力？我将公司所有工作室的资深高管召集在一起，告诉他们：“我不想新设一个专为Disney+打造内容的制片部门，这件事，我想让你们来做。”

这些高管都为其业务的蓬勃发展而受过多年历练，每个人的薪酬都与其创造的利益直接挂钩。

我等于是在突然告诉他们：“我希望你们能少关注一些自己成功经营的业务，多把注意力放在新业务上。

顺便说一声，你们要与来自其他团队能力超强的同仁们一起打造新业务，而他们的利益与你们的不一定契合。

还要补充一点，新业务在短期内不会赚什么钱。”

为了让大家全都参与进来，我不仅要强调这些变革为何必要，还要打造出一个全新的奖励机制，以便对大家的努力予以回报。

我不能因大家对各自业务的有意削弱和颠覆而施加惩罚，不仅如此，评定新业务“成功”

与否的初期损益指标也尚未建立。

按照我们的要求，各位高管付出的努力要比之前多出许多，不仅如此，如果使用传统的回报方式，他们的薪酬反倒会减少。

这种模式是行不通的。

我找到公司董事会的薪酬委员会，向他们解释了这个两难问题。

在创新的时候，不仅创造或发行产品的方式需要改变，所有的一切都需要变化。

公司里的许多惯例和结构也需要调整，而在这件事上，也就包括了董事会对公司高管提供奖励的方式。

我提出了一个大胆的想法——大意就是我准备根据各位高管对于这一新业务的贡献度来决定薪酬，由于不能根据收益简单测量出成果，因此，这种方式要比我们平常支付报酬的方式主观了许多。

我提议说，我们可以给这些高管提供无偿配股，我会评估他们是否对新业务的成功作出了贡献，并以此为依据决定配股的分配和变现。

刚开始的时候，委员会对此心存疑虑，因为我们从来也没采取过这样的方法。

“一些公司之所以创新失败，其中的原因我知道，”

我告诉他们，“原因就是传统。

在创新之路的每一步上，传统都会制造巨大的阻力。”

我谈到了投资界，公司在任何情况下出现利润下降，往往都会遭到投资人士的惩罚，这就经常会导致各行各业谨小慎微，做事墨守成规，从而不投入资源实现长远发展或适应变化。

“还有你们，”

我说道，“作为委员会，你们连怎么授予配股都不知道，因为我们之前只尝试过一种方法。”