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如何应对职权骚扰的领导（第1页）

如何应对职权骚扰的领导

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岸见一郎：能干出职权骚扰的人，恐怕内心都有自卑感。

用阿德勒的话来说，就是他们知道自己没有才能，就嫉妒他们认为可能比自己更优秀，比自己更有能力的年轻属下。

如果一个人担心一不留神就暴露自己的无能，担心自己会被小看，他就会欺负后辈。

我希望年轻人能够下定决心，不要在乎这种事，总之先把工作做好。

对有自卑感的领导来说，明明他们只要正常表现就好，但他们却深信这样不行，于是表现出一副了不起的样子。

然而，我们需要的并不是强势的领导。

真正的好领导不会夸耀自己，也不会感情用事；有要对员工说的话，也会正常说。

这种人会对他人采取威慑态度，是因为他觉得如果自己不这样，员工就会看出自己的无能，因此非得大声说话才行。

用阿德勒的话来说，他们把员工叫过去批评的理由，不在本是工作场合的“第一战场”

，而在“第二战场”

（和工作无关的事情）。

而且，他们不光批评部下刚搞砸的事情，还要追溯到过去，使用“老是搞砸”

这样的说法。

员工当然会搞砸事情。

这种时候，没有必要去批评他们，而是应该和他们谈谈事情为什么会搞砸，今后如何不重复同样的失败，只要这样做就好了。

从某种意义上来说，自己搞砸了事情，被领导说“不行”

也是没办法的事。

因为这是自己犯下的错误，自己有责任。

只不过，在这种情况下，领导还会对这位员工平时的工作状态进行评价。

这时领导不关注做成的事，而是只关注没做成的事。

他们说：“前阵子不是也搞砸了吗？让你做什么都不行，今后肯定也就这样了。”

不批判工作，而是批判人格。

如果说这不是职权骚扰，那还能是什么呢？

他们就像这样，不是针对工作上的问题，而是攻击员工的人格，贬低员工的价值。

通过这种方式，让自己的价值得到相应的提高。

阿德勒把这叫作“降低价值倾向”

。

在与工作无关的“第二战场”

对员工进行压制，借此来提高自己的价值。

阿德勒说这是源于自卑感，我也是这样认为的。