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一上任之初的三把大火（第1页）

一、上任之初的“三把大火”

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尹钟龙肩负振兴三星的使命是从日本回到韩国三星总部开始，他的三星CEO权杖从那时开始显出威力。

尹钟龙上任伊始便根据当时形势开始了大刀阔斧的改革整顿，在韩国大地烧起了三把熊熊大火，正是这几把大火重新点燃了三星的热情，奠定了日后翻身的基石。

在认识到剧变的环境需要彻底的变革之后，尹钟龙上台后烧的第一把火，就是解决库存。

降低销售价格，大量抛售已有存货，并积极回收应收账款。

仓库货物积压带来的直接后果就是资金周转不灵，企业的再生产和循环系统会因此遭到严重破坏，最终导致生产系统瘫痪。

但是为了重获新生，三星电子不得不剜骨割肉般地降低库存、卖掉价值19亿美元业绩不佳的资产，其中包括高级经理乘坐的喷气飞机以及整个半导体部门，废除了过去颇为得意而现在看来不切实际的管理制度和部门，甚至还关闭了公司的高尔夫俱乐部。

此举使得公司的现金收入大增，债务降到了50%以下，债务结构明显改善。

一年之后公司开始扭亏为盈。

第二把火烧到了三星的心脏。

尹钟龙根据形势对三星电子的核心业务进行了重组。

公司业务重组是世界各国企业管理界在对不良资产的改革中反复利用的手段之一，它对于调节公司结构发挥着巨大的作用。

但是，一个企业要对自己的核心业务进行重组，那就需要高人一等的胆识和非常强的协调能力，因为核心业务往往决定了企业的性质。

大约在亚洲金融危机过去半年后，尹钟龙领导的三星电子集中力量开发最关键的领域。

他对原先的许多业务进行出售或剥离，努力建立比较平衡的商业以及业务结构，使得三星集团的抗风险能力大幅度增强。

在1995年，三星财团60%以上的收入来自半导体，而到了1999年，这种财务收入单一的情况就已得到明显改善。

第三把火烧得部分三星人心惊胆战，因为它关系到三分之一以上的三星人将会离开公司，这就是裁员。

尹钟龙上任后，面对满目疮痍的公司不得不对三星集团进行创业以来规模最大的企业裁员。

裁员指标为：三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%，一共裁员28000人。

尹钟龙因此而被韩国商界称为“裁员强人”

，也有人叫他“西方来的管理疯子”

。

对此，尹钟龙表示，尽管当时内部压力很大，但是如果不进行裁员，公司就不可能生存，所以全体员工必须齐心协力努力。

对于辞职的人，三星尽力推荐他们给协作单位或其他公司。

在裁员时有很多三星人存在这样一个意识：如果自己的辞职可以挽救公司，个人的牺牲也是值得的。

这种品德和责任感都是非常了不起的。

尹钟龙强调：“我们通过许多种培训项目和会议不断把这个信息告诉员工，三星集团的员工必须有被裁的思想准备才能生存下去，因为我们必须用十分创新的办法才能改变公司的金融机制以及加强公司的竞争力。”