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§第二章 勇于创新是四十而惑的新大陆（第4页）

修理工便开始出题：“有一位聋哑人，想买几枚钉子，就来到五金商店，对售货员做了这样一个手势：左手食指立在柜台上，右手握拳作出敲击的样子。

售货员见状，先给他拿来一把锤子，聋哑人摇摇头。

于是售货员明白了，他想买的是钉子。”

“聋哑人买好了钉子，刚走出商店，接着进来一位盲人。

这位盲人想要一把剪刀，请问，盲人将会怎么做？”

阿西莫夫顺口答道：“盲人肯定会这样——”

他伸出食指和中指，作出剪刀的形状。

听了阿西莫夫的回答，汽车修理工开心地笑起来：“哈哈，答错了吧！

盲人想买剪刀，只需要开口说‘我买剪刀’就行了，他干吗要做手势啊？”

阿西莫夫只得承认自己回答地很愚蠢。

而那位汽车修理工在考问前就认定他肯定答错，因为阿西莫夫“所受的教育太多了，不可能很聪明！”

对传统说“不”

突破性的创新者通常被认为是“唱反调”

的人，他们对公司或行业中深信不疑的成功信条提出质疑。

家居公司的员工会问：“为什么家具必须定制交货并完全组装？为什么不能提供标准化的组件让消费者选择然后自己组装？”

理财公司的员工会问：“为什么证券交易要通过高佣金的经纪人？为什么不能在线进行？”

不要盲从领袖企业设想一下，你所在的行业有一个强大的领袖企业。

为了冲击它的地位，你会采取什么策略？不要尝试肉搏战。

在食品行业，全食食品超市、Odwalla公司、VitaWater公司和鲜货快递公司都选择了与全球大型食品企业相反的道路。

它们的战略不是“便捷与价值”

，而是“营养与可靠”

。

下面四种方法可以帮助我们思考“什么是传统”

，以及如何“挑战传统”

。

展示信条：识别共同假设（例如“价格是关键变量”

或“特定的消费者群体是主要服务市场”

）以及趋同的产业战略（价值陈述、供应链、产品构造、定价、营销策略等方面）。

然后思考，为什么会存在这些共同性？如果颠覆这些共同假设和战略会发生什么？消费者将得到什么好处？

发现不合理之处：很多企业都有“不合理”

之处—即便是细小的方面，也会显示出创新的机会。

例如，为什么在酒店壁橱里安装警报器防止衣架失窃，为什么不可以向拿走衣架的消费者收取费用？这样甚至能将壁橱变成一个利润中心。

为什么即使半夜入住，仍然必须在第二天中午前退房？为什么不按24小时付费？这种思考能够使你认识不合理的地方并寻求解决方案。

走极端：产生持续性破坏的创新者倾向于走极端。

以亚马逊为例。

当杰夫·贝索斯开创在线业务时，并没有根据传统书店的存书量确定提供17万～30万种出版物，而是打算提供250万种出版物！

这就是走极端。

寻求双赢：消费者通常只能两者选其一而不能兼得。