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§13拓宽上下沟通的渠道（第1页）

§13．拓宽上下沟通的渠道

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在今天，企业中的沟通早已不再局限于办公室中面对面的谈话，它以各种方式渗透在企业的每一个角落。

优秀的管理者总是善于利用机会与员工们进行沟通，通过种种途径来加强相互之间的交流。

沟通多了、畅了，矛盾自然就少了，这也是中国式管人智慧的一种体现。

（1）用正面的交流来建立彼此的信任。

美国达纳公司是一家生产诸如铜制螺旋桨叶片和齿轮箱等普通产品，主要满足汽车和拖拉机行业普通二级市场的需要，拥有30亿美元资产的企业。

20世纪70年代初期，该公司的员工人均销售额与全行业平均数相等。

到了70年代末，在并无大规模资本投入的情况下，它的员工人均销售额已猛增了3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第2位。

这对于一个身处如此普通的行业的大企业来说，的确是一个非凡纪录。

1973年，麦斐逊接任公司总经理，他做的第一件事就是废除原来厚达35厘米的政策指南，代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述。

其中有一条是：面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。

关键是要让员工们知道并与之讨论企业的全部经营状况。

麦斐逊说：“我的意思是放手让员工们去做。”

他指出，“任何做这项具体工作的专家就是干这项工作的人，如不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。

可以设想，在一个制造部门，在方圆2.3平方米的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。”

他又说，“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。

我们没有种种手续，也没有大批的行政人员，我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是那些管理这些活动的人……这就是说，当我处在你们的空间里时，我还是得听你们的！”

麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。

他要求各部门的管理机构和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。

麦斐逊非常注重培训工作和不断地自我完善，仅达纳大学，就有数千名员工在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。

在他看来，没有哪个职位能比达纳大学董事会的董事更令人尊敬的了。

麦斐逊强调说：“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情，这是青春不老的秘方。”

一个在通用汽车公司有着16年工龄、被解雇的工人说：“我猜想解雇我的原因是由于我的活儿质量不好。

但是，在这16年里，有谁来向我征求过改进质量的意见呢？从来没有过。”

上级不能体察下情，必然会造成上下级的严重对立。

（2）利用局域网打开沟通新天地。

在现代的企业管理中，大部分的公司都建立了自己的局域网，便于上下级和各个部门的有效沟通，先进的网络资源为公司间的沟通提供了更为便利优越的条件。

试想一下，你有一个好的想法，组织专门的讨论会可能会非常烦琐：要找到相关人员，还要定一个大家有空的时间。

但如果你换一种信息交流的方式，在公司BBS上发布一个帖子，让大家对你的想法进行公开的讨论，可能会取得更好的效果。

如果你对你的上司有小小的建议或是申诉一下自己的委屈，那么E-mail的快捷与隐秘可以帮助你更好地达到自己的目的，起码可以给上司留个面子。

当然，如果你是经理，对于员工工作的不到位，用E-mail进行提醒也会起到很好的效果，不妨就试试看。

有的员工对总经理的办公室总是会有恐惧感，倘若你想要找某个员工谈话，就应该避免让员工去你的办公室。

身为经理的你一定要走进他们中间，走到他们工作的地方，并在员工工作的时候与之沟通，此时若用局域网或者内部论坛进行交流，就可打破那种过于正式的氛围，让团队成员与你交谈感觉更舒适，你应仔细倾听他们的话，对他们提出的问题随时作出必要的回应。