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§以情动人以事业留人（第2页）

几乎所有与巴菲特打过交道的人都对巴菲特有这样一个印象，那就是他非常善于激励人。

他的最大特点是，每年都要在伯克希尔公司年报中大张旗鼓地表扬一批明星经理人，而且指名道姓，所用字词在外人看来甚至有些肉麻，可是他却毫不吝啬。

这样，那些被他点到名的经理人便会感到受宠若惊，唯一的办法就是接下来更加努力地为伯克希尔公司工作，否则就会觉得对不起巴菲特。

因为伯克希尔公司年报无疑是一种全球性广告：巴菲特既然在年报中提到某某人的管理水平如何如何好、对企业如何如何忠诚，那么这个人又怎么好意思不“如何如何好”

、不“如何如何忠诚”

呢？这样岂不是让自己和巴菲特都下不了台？

而巴菲特批评人的时候却总是泛泛而谈，一带而过，让别人去对号入座。

这样他既不得罪人，又起到了某种警戒作用。

这种高超的管理艺术实在值得全世界的企业领导人学习借鉴。

为了适合管理这些明星经理人，巴菲特采取了与众不同的管理方式，简单地说就是“用人不疑、疑人不用”

，让他们享有充分的自主权。

巴菲特在伯克希尔公司1999年年报致股东的一封信中说，伯克希尔公司和他们之间并没有签订任何合同，所以他们不需要受合约限制。

他们之所以辛勤工作，完全是因为他们热爱自己的事业，而巴菲特也只是要求他们对这些事业完全负责。

为此，他们不需要到伯克希尔公司总部汇报工作，也不需要编制年度预算送总部核准，在费用开支方面也没有任何繁杂规定。

巴菲特对他们的要求简简单单一句话：那就是把这家企业当作自己家中祖传百年的事业一样对待就行。

而实际上，巴菲特自己又何尝不是这样呢？他同样早就不需要为了金钱而工作，同样不喜欢向别人汇报工作（平时他的投资决策除了会向合伙人查理·芒格透露一点外，基本上不会告诉其他任何人）；他之所以热爱这份工作，主要也是有一种成就感，并且他非常乐意与那些明星经理人一起工作。

除此以外，还真的想不出有别的原因。

所以他说，他和查理·芒格与这些经理人之间保持的是一种互动模式，简单说就是“试着尽量站在对方的立场为大家设想。”

这种将心比心、惺惺相惜，也让旗下的那些明星经理人很容易产生共鸣、很容易有一种“士为知己者死”

的感觉和冲动。

有了这样的感情基础和事业基础，巴菲特管理伯克希尔公司旗下70多个企业集团的那么多经理人就显得很轻松了。

他在伯克希尔公司1995年年报致股东的一封信中说，当有人问他一个人到底可以应付多少经理人时他回答说，如果这个经理人是酸柠檬，那么管这样一个就够呛了；相反，要是他面对的是伯克希尔公司旗下现在的那帮经理人，那么这个数目就没有任何限制。

明白了这一点也就不难看出，为什么伯克希尔公司在购并企业时，巴菲特要特别注重考察该公司管理层了。

[启示录]

巴菲特以情动人、以事业留人的管理技巧，深得日本通用电气公司托尼·尼克里、国际飞安公司尤特斯奇、内布拉斯加家具中心欧文·布拉姆金、斯科特·费策公司拉尔夫·舒伊等人的高度赞赏。