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§第七 没有压力就低产给他一点紧迫感（第2页）

在用户会议上，他鼓励参会人员对他的董事会发难。

如果董事们回避问题，郭士纳就会指定一个董事负责解答。

佩米萨罗回忆起当时的情形说：“他会从椅子上跳起来，毫不留情地训斥他的下属。”

他直率的作风让整个公司都感到震颤。

佩米萨罗继续说：“要是你被郭士纳点了名，别指望会听到一句称赞的话，多数时候都是他愤怒地责问：‘这到底是怎么回事？’”

在他重组管理队伍时，郭士纳说：“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。”

对他手下那批管理者来说，适应郭士纳的过程就如同达尔文的进化论一样残酷而且缓慢。

IBM的经理常谈起，他们是如何被郭士纳偶然叫住，并被要求立即对一名同事作全面的评估。

一位IBM雇员说：“他想知道我对自己的上司怎么看。

尽管我说的都是称赞的话，但当着他的面我始终感到心惊胆战。”

开会时，郭士纳习惯对每个在场的人作一番评价，他说：“毫无疑问，在最初的一年里有些人企图给我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和计划。”

在经营管理理念上，郭士纳总是竭力让每一位员工知道公司的发展方向，这对于像IBM这样的跨国企业通常是最难做到的事情。

他打破过去IBM等级森严的做法，用电子邮件直接跟所有员工沟通。

比如，如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，那么第二天早上全球20余万员工的电子邮箱里都会收到总裁的详细报告。

他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。

于是他总有办法听到客户的声音，听到员工的声音，看到市场的变化。

郭士纳告诉下属：“你必须准备迎接变化，并且必须有紧迫感，愿意在必要时马上做出改变，否则在迅猛变化的计算机产业中就不可能跟上潮流并取得成功。”

紧迫感，是郭士纳为这个濒临崩溃的公司注入的强心剂。

旧的IBM文化不屑于过多谈论竞争，不主张人们出风头。

IBM在计算机行业的垄断曾遭到司法部抵制，因此公司与司法部产生了冲突，而后鼓励员工表现出谦和、低调姿态，不要太富于竞争性。

销售人员被告知不要贬低竞争对手，不要因行为抢眼引起政府注意，等等。

但郭士纳要打造的是一个完全不同的IBM。

他希望看到员工们富有竞争意识、朝气蓬勃的精神面貌，希望每名员工都积极争先。

IBM失去了一笔生意，就像他自己也失去了生意一样。

他希望公司的每个人都会这么想。

“紧迫”

是郭士纳的口头禅。

他不只希望变化，还希望变得快点。

为实现这个想法，他一边迫使员工重新考虑业绩，重新考虑他们如何把产品推向市场；一边让员工知道他们的工作不是板上钉钉的。

同时，营造一种更随意、更民主的氛围，以往保守谨慎的思维方式已被摒弃，冒险和进取的做法受到热烈欢迎。