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§第22章 激励薪酬（第1页）

§第22章激励薪酬

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自1918年以来，通用汽车红利计划就成为了我们管理理念和组织的一个组成部分，并且我相信，这个计划是公司不断前进发展过程中的关键要素。

正如公司于1942年正式发表的年报中所说的那样，我们的管理政策“已经从这样一种信仰中演变过来了，即公司业务的有效成就以及最大的进步与稳定是通过让管理者把工作当成自己的事情而实现的。

这种方式为个人通过主动的发挥而实现自我价值提供了机会，为保证个人经济状况与工作业绩的同步提高提供了可能。

通过这种方式，公司才能吸引并留住管理人才。”

红利计划和分权管理是相关的，因为分权管理给管理层提供了一个自我实现的机会，同时，红利计划使每个管理者都有可能获得与他自身工作业绩相当的报酬，这样也就给了管理者一个激励，让他能够一直在工作中尽最大的努力。

通用汽车红利计划最早被采用于1918年8月27日，从此之后，这个计划的基本原则就从来没有改变过—这就是，要最好地服务于公司和股东的利益，就需要使关键员工成为追逐公司繁荣兴盛的同伴，每一个这样的人都应该获得与他为事业部和整个公司所做出的贡献相对应的奖励。

当然，有时候我们也进行一些改变，例如1957年，奖励计划有了一些扩展，新增了一个为一批高级管理者提供的员工优先认股权计划。

在目前的情况下，只有在公司赢利超过其净投入资产6%的情况下才能从净收益中拿出钱来进行奖励。

留给年度红利的最大总额限制在税后净收益（扣除6%的利润）的12%，由红利薪金委员会决定一个低于该上限的总额。

1962年，共有大约14000名员工获得了总额价值为94102089美元的通用汽车股份和现金奖励。

另外，员工优先认股权计划中条件账户中的金额总计为7337239美元。

这些红利，以及用于四个海外制造子公司的3550085美元的单独红利计划，都来自1962年预留的1.05亿美元的红利储备金—这笔储备金比当年允许的上限少了3800万美元。

尽管奖励金额依赖于利润，但红利制度并不是一个利润分享计划，这个计划并不是将公司或其事业部的收入均匀分配给每个员工，红利薪金委员会每年确定的红利总额可能（并且有时确实如此）少于可利用的红利总额。

更为重要的是，每个人都必须通过自身的努力才能赢得进入红利授予机构考虑范围的资格。

由于员工的工作每年都要接受评价，因此他所得到的红利可能随着年份出现较大波动—当然，这要以他每年都能获得红利为前提。

每个人对公司的贡献都将定期得到衡量，并且还有明码标价，这一事实对每个员工任何时候的工作都是一个激励。

红利计划还有另一个重要的作用，该计划通过建立一个所有者—管理层团队形成了管理层和股东之间利益的一致：大多数情况下，员工所获红利部分或全部体现为通用汽车的股份。

这种做法的结果是，通用汽车始终有一部分高层管理者拥有公司大额的股份利益—这里的大额是站在管理者个人的总资产角度看，而不是与公司发行的总股份相比较。

由于其个人资产中往往包含通用汽车的股份，通用汽车的管理者们往往更加能意识到个人利益与股东利益的一致性，而如果他们仅仅是职业经理人，则很难达到如此的程度。

然而，红利计划的作用已经不仅局限在激励和奖励个人的努力工作这一个方面；在启动之初，这个计划在鼓励管理者将其自身的个人努力与整个公司的财富联系起来这方面做出了极大的贡献。

事实上，红利计划几乎扮演了与我们的协作系统—它保证了分权管理组织的有效工作—同样重要的角色。

亨特在给我的一封信中这么说：

分权管理为我们提供了机遇；“红利计划”

提供了激励；两者结合，保证了公司的高层管理者能够形成一个协作的、建设性的团队，同时不需要牺牲个人的理想和主动性。

在我们将红利计划推广到整个公司之前，要整合各个分权管理事业部的主要障碍之一就是核心管理者缺乏站在整个公司利益的角度进行思考的动机。

与之相反，绝大部分管理者得到的鼓励是要求他们主要考虑自己所在部门的利益。

在1918年以前的激励制度下，一小部分事业部经理通过契约能够得到他们所在事业部的部分利润，而与公司整体的经营效益无关。

这一制度不可避免地夸大了每个部门自身的利益，而损害了公司整体的利益。

部门经理甚至可以为了自己部门利益的最大化而作出与整个公司利益背道而驰的决定。

红利计划用公司利润的概念取代了部门利润，而后者只是公司净收入的一部分。

这个改动非常恰当地将红利奖金分配给了那些“用自己的发明、能力、勤奋、忠诚或是特殊的工作为其通用汽车的成功做出了特殊贡献”

的员工。

最初，总的红利数额被限制在税后净收入扣除6%的利润之后剩下数额的10%。

1918年，超过2000名员工获得了公司的红利，而在1919年和1920年，获得红利的员工数超过了6000人。