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§2管理者的角色（第2页）

这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”

这次对话给了我强烈的心理冲击。

就人的本性来说，每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即使是很谦虚、很内向的人也不例外。

正是由于人的这种本性，国内很多企业的管理者一般都喜欢显示自己解决问题的能力，通过展现这种能力的过程来换取成就感。

因为我们过去衡量一个管理者的水平高低，是看这个人能不能办事，遇到难题能不能想出好办法去解决。

在这种标准下提升为管理者的人，都是个人能力很强的人，他们在指导下属时也习惯于亲自上阵。

这样做解决问题的速度最快，管理者在第一时间告诉员工答案，员工回去一试，果然见效，立竿见影。

但是当员工再次出现问题时，他还是不知道该怎么办，只好又跑来求助上司，久而久之就成了习惯，遇到难题找领导。

管理者解决一个部下的问题很容易，如果有十个部下怎么办？如果每个部下都有问题的话，上司就成了救火队员。

况且，在很多国内企业里，还存在越级管理的问题。

很多情况下，所有的员工都是公司第一把手的部下（在跨国公司不是这样的，通常一个管理者所管理的人数不能超过15个人，而且不可越级管理），如果有100个带着问题来的下属，可想而知，老总的时间肯定不够用，甚至一天到晚不睡觉也应付不了，因为所有的事都等着他给答案。

这种情况在开始时老总可能会觉得很有成就感，但是坚持不了多久就会感到焦头烂额，叫苦不迭了，而且老总会觉得部下都是无能之辈，根本没有解决问题的能力。

其实，这与溺爱孩子的家长一样，当孩子长大了却什么也不会做的时候，不要责怪他们，是家长没有给他们锻炼的机会，什么事情都替他们包办了。

在跨国公司里面，衡量一个管理者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题，让部下具备解决问题的能力，这是一个原则性的问题。

公司请任何一个员工来，绝不是为了让他天天坐在那儿等着上司布置工作，也不是上级说怎么办就怎么办。

否则的话，企业培养出来的是一批只有躯体没有脑袋、没有主动性和积极性、不会思考的“机器人”

。

我们所提倡的“造钟”

，就是要教会员工做事情和思考问题的方法，而不是直接给出答案。

在跨国公司里，会“造钟”

的管理者才算是好的管理者。

一个问题，我教会你如何思考了，就可以一劳永逸，员工就不会再回来问下一次了。

短期看，这样做付出了很大的代价——明明5分钟就能说清楚的事情却花了好几天时间。

但从长期看，员工的思维方式和工作方法慢慢地扭转过来了，组织效率也就提高了。

这才是一个好的管理者应该做的事——造钟而不是报时。

管理者的角色是“造钟”

而不是“报时”

，即启发部下找到解决问题的途径和方法，而不是简单地告诉部下如何去做。