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§11学会开会是领导者的必修课（第1页）

§11、学会开会是领导者的必修课

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说起开会，参加过工作的中国人没有人会陌生，大家一定参加过各种各样的会议。

表面上看，似乎每个人都会开会，但其实很多企业的会议开得并没有成效。

根据我的了解，很多企业开会时都是领导先发言，像做报告似地讲一大堆道理，其他人基本上扮演着听众的角色，尽管在会议过程中也会请参加会议的其他人员发言，但是由于领导在开始讲话时已经定好调了，大方向明确了，其他人一般都只能顺着说。

在一个单位内部，很少有人不怕得罪领导，敢于讲真话，敢于质疑领导的意图，因为每个人都知道在企业里的生存之道，怕说多了出问题，给自己招来“杀身之祸”

。

结果呢？必然是领导喜欢听什么，大家就顺着说什么。

这样做当领导的一定很开心，因为领导很容易产生一种错觉：看我多么英明，所有人都赞成我的意见，权威性自然树立起来了，自己的意图得到了大家的支持，接下来大家按照老板说的去做就行了。

但是这种会议不会有什么好的效果，因为大家不能各抒己见，畅所欲言，所以不可能群策群力。

这种情况下企业的组织智商就等于老板的个体智商，如果老板感觉好，判断正确，企业就健康发展；如果老板一时糊涂，企业就很容易犯错误，甚至“翻船”

。

另一方面，由于整个决策是老板建议、“集体决策”

的产物，很多决策一旦失误，没有人出来承担责任，后果和风险只好由老板一个人承担。

即使领导想追究部下的责任也很难，因为没有一个合适的环境让大家参与决策。

各级员工嘴上不说，心里也理直气壮：开会时领导都下结论了，谁还敢说？

我这么说的目的，不是要员工与领导分担责任，而是说开会具有一定的操作技巧，一旦本末倒置，就会失去会议应有的意义。

记得就有一次，我为国内一家企业做战略规划咨询的时候，我们事先把会议制度写出来，贴在墙上，其中一条就是，在场的企业最高领导者不得在战略规划会议中做结论性发言。

他可以提出问题，也可以要求别人解释清楚，但是自己不可轻易下结论。

会议进行到一半时，大家讨论得热火朝天，不同的想法发生了碰撞，很多想法与企业原来的做法开始不一致，这时候老板实在憋不住了，想说话。

尽管我努力想阻止他，他还是忍不住地说：你们说的不对，我在这个行业做了那么多年，这个事情我很清楚，我认为应该这样，等等……他的话一说完，整个会议室立即安静下来，大家都不说话了。

看到这种情况，我只好说：那咱们先休息一会儿，15分钟后会议继续进行。

休息过后，大家已经不像会议开始时那样踊跃发言了。

会后一个经理对我说：既然老板明白，既然他已经想好了，我们还开这个会干什么？我们发表意见还有什么意义？我对他说：你们先不要这样想，过会儿我会再提醒老板，希望以后不再出现这种情况。

还好，从那以后老板在会议上基本上没有再做结论性发言，会议的气氛逐步恢复正常。

那么，公司开会的时候，最高领导者的角色应该是怎样的呢？既然不能做结论性发言，那么应该做什么？

在惠普看来，领导者在会议上应当扮演一个聆听者、观察者的角色。

通过倾听各个部门经理的发言、甚至是相互辩论，启发自己思考，继而做出初步的判断，然后在大家充分发表意见之后再站出来，表明自己支持哪一种观点，赞成谁的意见。

这样被老总采纳了意见的管理人员就会感觉非常好——老总支持我的想法，证明我的意见是正确的。

接下来自然由提出这个意见的人去推动执行，因为既然是他提出来的建议，执行起来自然会不遗余力，希望用事实证明自己的建议和想法是正确的。

这种会议方式因为老板事先没有定调，所以与会者没有人知道老板的想法。

大家可以就一个具体的问题争论，每个人都可以充分地表达自己的看法，这样便于进行智慧的碰撞，事非自然越辩越明。

在各种会议中，级别最高的领导者要能耐得住寂寞，最后一个发言，这样才能听到真话，否则听到的更多是奉承和假话。