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§营销就是差异化（第3页）

功能的强烈质疑，脑白金喋喋不休地打出了“送礼就送脑白金”

的广告，从而成功地把产品的功能诉求转为礼品诉求。

这样做的目的是，不但有利于最大限度地抢夺礼品市场的蛋糕份额，而且还能有效分解消费者对脑白金的怀疑态度——归根到底，礼品的购买者和使用者并不是同一个人。

即使吃的人觉得不怎么样，可是碍于面子也不便到处“乱说”

——既然使用者不愿意说，那么，这样的功能怀疑态度也就自然而然地被化为乌有。

由此可见，这一招是很“毒”

的。

渠道创新

脑白金的成功，并不像某些人所说的那样，是“靠广告吹出来的，”

实际上，它在销售渠道方面同样有许多值得可圈可点之处。

例如，脑白金在市场起动时，在一个城市只设一家经销商、在整个省级区域内不设总经销商。

这样做的结果是，各地的所有经销商相互之间没有上下级之分，实现了销售渠道的扁平化。

由于一个地区只有一家经销商，所以能够最大限度地保证它的盈利；由于不设总经销商，所以经销商和厂家之间的关系就更为密切。

每个经销商只负责铺货、配货，其它如终端包装、终端促销、广告投放等，都由脑白金办事处负责。

这样做的结果是，各经销商所得到的利润，并不像其它保健品那样高，有效地削弱了经销商的权力，避免日后功高盖主。

后来，这种由脑白金发明的渠道策略，纷纷被饮料、家电等行业充分借鉴，这就是我们今天所看到的“联销体。”

管理创新

脑白金产品在营销广告宣传中，强调消费者到各经销商处购买，从而调动了各经销商的积极性、降低了经销商开拓市场的难度，为现款现结创造了条件。

这样做的最大好处是，实现了财务扁平化控制。

由于各地只有办事处、没有分公司，办事处没有独立法人资格、没有财务权，所以，公司总部在回笼货款时就减少了一个分公司环节，不但大大加快了现金流转速度，而且还完全杜绝了分公司人员携款潜逃以及其他坏账的可能。

要知道，这可是过去巨人公司垮台的原因之一。

这次脑白金吸取教训，才实施了这一管理创新。

对于令总公司感到头疼的另一个问题——办事处、分公司的费用控制问题，脑白金也坚决实行一刀切：根据办事处的销量大小、完成任务情况等因素综合考虑，按照一定的比例提取作为其行政费用，独立核算、自负盈亏。

虽然这种做法并不一定十全十美，可是却有效解决了原先各方分公司费用难以控制的问题。

至于广告费用的控制，脑白金实行了总公司统一签订广告合同、直接由总部给媒体支付广告费用的办法，办事处不能直接接触现金。

并且规定，各办事处必须按照总部的规定扣率签订广告合同，费用不足部分由办事处自行负责。

这些，也都有效控制了媒体广告宣传费用。

上述差异化创新措施，都在保证脑白金营销取得巨大成功方面立下了汗马功劳。