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第252章 巜危机中谋转机与情感支撑（第2页）

最终决定出炉：暂停北欧跨境电商小包业务，缩减南欧普通货物运输规模，将节省的人力、物力和资金，全部集中到高端制造业物流和非洲农产品冷链这两块核心业务上。

“这不是撤退，而是战略聚焦。”

李家盛在全员大会上解释道，身后的大屏幕上同时展示着两张地图：一张是此刻欧洲市场的业务收缩路线，用蓝色箭头标示；另一张是五年前基加利蝗灾后的种植调整图，用绿色线条勾勒出木薯的种植范围。

“当年我们砍掉了60的香草种植面积，却把木薯的利润提升了两倍。

现在，我们要用同样的逻辑，在有限的市场空间里做深做透。”

台下的员工们认真地听着，有人频频点头，有人在笔记本上记录着什么。

李家盛知道，要让大家接受业务收缩的现实并不容易，但他更清楚，只有这样，才能在危机中活下去。

成本优化的过程，充满了智慧与温度。

团队没有选择简单粗暴的裁员降薪，而是借鉴了基加利的“弹性工作制”

。

他们推出了一项新政策：允许员工申请每周工作四天，薪资按比例调整，同时利用空闲时间组织技能培训，为经济复苏储备人才。

“在非洲的时候，旱季来临，我们会让一半员工去修缮仓库，一半员工去学习新技能。”

人力资源总监在说明会上，向员工们展示着当年在基加利拍摄的照片——非洲员工在旱季里修缮仓库屋顶，或是围坐在一起学习使用新的冷链设备。

“这样做，既能节省开支，又能保持团队的战斗力。”

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这个方案得到了90以上员工的支持。

许多员工主动申请了四天工作制，利用额外的一天时间参加培训，学习vr物流操作、跨境电商运营等新技能。

办公室里的氛围并没有因为业务收缩而变得消沉，反而多了一种积极向上的学习劲头。

与供应商的谈判，则更像是一次基于信任的共赢协商。

李家盛亲自带队拜访核心供应商，没有强硬地要求降价，而是带着一份“订单量保障换价格优惠”

的方案。

“我们承诺，未来一年，即使市场再低迷，也会保证最低采购量。”

李家盛在与德国一家知名冷链设备供应商谈判时，真诚地说道，“作为回报，希望你们能给予8的价格折扣，同时我们共同分担原材料价格波动带来的风险。”

他拿出当年和基加利香草合作社签订的“旱季保价协议”

复印件：“当年在非洲，我们承诺旱季绝不压价，合作社则保证雨季优先给我们供货。

现在，我们需要的是同样的风险共担精神。”

这番话打动了供应商。

最终，有12家核心供应商签署了合作协议，预计能降低全年采购成本11。

针对价格敏感型客户，团队推出了“经济危机特惠套餐”

，其中暗藏着从非洲市场学到的智慧。

套餐保留了核心的运输和仓储服务，同时允许客户自主选择是否需要增值服务，比如实时监控、快速配送等。

“就像在基加利，我们推出的‘基础冷链+可选保鲜’模式。”

苏瑶在向客户介绍特惠套餐时，展示着非洲农户使用这项服务的照片，“农户可以根据香草的品质，选择不同的服务等级。

在非洲，我们懂得让客户按实际需求付费，现在这个逻辑同样适用。”