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第3章 在组织中工作（第8页）

■能力开发体系

经验学习与观察学习

在人事制度下属的4个体系中，能力开发系统是最后一个。

普通企业都有培训等教育系统，但如果想要成为一个商务人士，单凭这些还不够。

在组织的常规化教育制度的基础上必须要自学如何工作。

自学的方法多种多样，但在掌握工作时所使用的学习方法中，尤为重要的是经验学习与观察学习2种方法。

经验学习是指，从自己实际经历的事情中推测因果关系，以此为基础应对其他情境的做法。

经验学习要在实际工作中每个人有意识地在不断的实践与错误中进行学习。

观察学习是指，即使自己没有直接经验也能通过观察他人的实例来推测因果关系，以此应对其他情境的做法。

观察公司中优秀的上司或前辈的做法，通过榜样来进行学习。

在观察学习中，找到可模仿的对象非常重要，这是一种只有在自己找到了榜样后才能进行学习的思想。

需要我们去观察榜样“怎么做才会取得好成果”

。

无论是经验学习还是观察学习，任何公司都很少将它们具体用在为员工的能力开发而进行的研修中。

最多是在公司中出现优秀的人才时，领导会说上一句“要向他学习”

，这就是算是在为员工进行方法推荐。

基本上，经验学习与观察学习都是非正式的，需要个人自发进行。

为此，可谓“说起来容易，做起来难”

，有人善于进行经验学习与观察学习，而有人却做不到。

这样就会使他们在后面要提到的职业经验的开展上产生差异。

导师制度

前面已经提到，经验学习与观察学习基本都是个人的自发行为，但也有企业将其采用为能力开发制度。

其中的代表性方法就是打造拥有正式学习对象的导师制度。

实行导师制度能让经验性学习更加合理并顺利进行。

无论在一项工作中失败或成功都能请导师进行反馈指导，这样就能从自己的经验中学习到更多东西。

导师制度大多为欧美企业所采用，而在日本企业中却并不多见。

有些日本企业则以非正式的形式对其进行采用。

非正式的导师制度类似前辈与后辈的关系。

很多公司中的员工都是以“这是进入我部门的新人”

“校友、同乡”

等为理由将前辈变成了导师。

日本企业中也有严格将导师制度系统化的企业。

导师传授的并不只是工作方法。

在导师制度较强的企业中，导师还会告诉新人组织的流派甚至工作顺序。

从接电话的方法到着装要求，甚至到宴会上的敬酒方法等，导师会让新人在各方面都受到公司风气的熏陶。

从这一方面看来，导师制度与日本型组织极为相符。

导师制度的害处是，在新人进入公司时，跟随怎样的导师就决定了他今后会使用怎样的工作方法，而且很难从这一模式中跳脱出来。

如此一来，他将很难学会因情况改变所要采取的新的行动模式。